航空工业洪都全称(航空工业洪都是国企吗)

中国航空报讯：国企改革三年行动以来，航空工业洪都深入落实“科改示范行动”要求，把提升三项制度改革效能作为“一把手工程”，基于“厂所合一、机弹合一、战训合一”特色，以管理人员能上能下为核心，以员工能进能出为关键，以收入能增能减为基础，健全市场化经营机制建设，促进内部人力资源合理流动和高效配置，激发企业活力效率，积极把洪都公司打造成为航空事业一流的人才汇聚之地、事业发展之地和价值实现之地。
在“科改示范企业”2021年度专项考核中，洪都公司获评“标杆”。
破桎梏、拆藩篱 激发人才机制“新活力”一是坚持党管干部，持续激发干部担当作为。
坚持党管干部原则，建立健全选人用人工作制度，制定洪都公司中层干部管理、培训、考核、选拔、能上能下等10余项制度。
体系推进干部素质培养，推进优秀年轻干部“墩苗”计划，推荐优秀人才前往航空工业、省市和地方航空院校等挂职锻炼。
构建风险岗位轮换工作机制，梳理确定洪都公司风险岗位目录以及风险岗位人员名单，常态化开展风险岗位人员轮换。
深入推进经理层成员任期制和契约化管理，实行经理层成员任期制和契约化管理的企业户数和经理层人数占比均为100%。
采取“海氏法”开展经理层岗位价值评估，将岗位价值与薪酬挂钩，合理拉开经理层成员薪酬差距。
二是强化刚性约束，推进管理人员能上能下。
出台《洪都管理人员竞争上岗管理办法》，形成人尽其才、才尽其用、竞争择优、充满活力的选人用人机制。
2020年以来，管理人员竞争上岗比例持续提升，不断激发干部队伍活力。
强化管理人员“下”的力度，出台《洪都管理人员能上能下实施细则》，加强与干部考核、担当作为民主测评、任务考核等联动，强化对“一把手”的监督，加大对考核结果末等、担当作为不力、任务未完成等不适宜担任现职的管理人员调整，严格执行问责、党纪政务处分、组织处理、辞职等有关制度。
三是丰富培养路径，建强技术/技能人才队伍。
2022年，修订《技术带头人管理办法》《技术类高职级员工管理办法》等，建立技术技能人才骨干库，大力选拔技术技能专家人才。
加强型号研制人才队伍建设，建立洪都公司军品任务组织管理体系。
加强青年技术骨干在型号项目中的使用。
加强与高校合作，加强博士后培养平台建设，将博士后年薪从12至18万元/年提高至20至30万元/年。
完善洪都公司专业技术体系，建立党委联系服务专家制度。
通过三项制度改革打破壁垒，建设航空产业重要人才中心和创新高地。
控总量、提效能 推进人才引进“新模式”一是提高引才质量，建立精准招聘实施体系。
洪都公司实行更加积极、更加开放、更加有效的人才引进政策，实施“智荟洪都”，修订《高校毕业生招聘管理办法》，公开招聘比例已实现100%。
招聘重点院校比例总趋势逐渐升高，2022年入职的本科及以上学历毕业生中，重点率达到61%，硕士研究生比例为70.3%，创历史新高。
二是优化引才政策，加强企业雇主品牌建设。
围绕引才育才的“窗口期”，洪都公司找准结合点，抓住发力点，打出人才政策“组合拳”。
制定有竞争力的引才政策，提高安家费、高学历津贴、租房补贴标准。
硕士安置费提高至硕士8至15万元，博士安置费提高至20万元以上，入职洪都博士后科研工作站、出站留企工作的另外再给予50万元安家补贴，为引进的人才提供免费人才公寓或租房补贴。
三是依法依规依纪，推进多元劳动用工模式。
坚持“不求所有、只求所用”理念，大力推进以劳动合同制为主，以劳务派遣、劳务合作、劳务外包等多种形式为辅的用工方式，控制用工总量，提高人力资源效能。
实施内部公开招聘，建立内部人力资源市场。
同时，制定《劳动合同管理办法》，细化《洪都公司员工劳动纪律管理办法》《洪都公司假期管理规定》《洪都公司员工绩效管理办法》等，分层分类设置考核方式和考核目标，动态设置考核末等比例，构建员工绩效沟通与反馈机制，将绩效考核结果应用与员工待岗退出强关联，推进待岗退出管理和培训及考核评估管理。
聚合力、促创新 增强航空事业“新动能”一是优化薪酬政策，加大工资总额增量向科技人才倾斜力度。
持续完善工资总额预算管理体系，加大洪都公司科研型号任务完成度和完成质量与工资总额挂钩力度，构建合理有序的收入分配秩序和全面高效的激励约束机制，坚持工资总额增量进一步向核心骨干和一线苦脏累险岗位倾斜。
以市场化对标为导向针对潜在员工制定了优秀紧缺科研人才薪酬保护政策，年薪最高可达40万元，针对高端人才制定协议工资制，一人一议，提供有竞争力的薪酬待遇，吸引优质人才。
二是丰富激励方法，加大对核心骨干员工激励力度。
首先，实施以科技创新为核心，涵盖党建、文化、管理、制造等，与洪都公司AOS体系相衔接的全域创激励方案和揭榜挂帅激励机制，科技、生产、工艺技术创新占激励总额的85%。
其次，制定科技成果转化、合建革新、标准编制、专利等多项制度，给予在科技创新成果方面做出突出贡献的人才专项奖励。
再次，制定洪都公司特殊人才津贴方案，重点向关键岗位、骨干人才倾斜。
最后，制定科研型号任务专项奖励方案，对在洪都公司重点科研型号任务和科研攻关任务有突出表现的员工给予特别嘉奖，激发科研人员创新创造活力。
三是建立中长期激励机制，提高自主创新能力。
以入选“科改示范”行动企业为契机，洪都公司制定《两所模拟超额利润分享实施方案》，在2021年至2023年内对两个设计所滚动实施模拟超额利润分享，加大对科研骨干的激励力度，合理拉开收入差距，提高自主创新能力，以加快推进科研技术成果转化，释放企业市场化活力。
通过全面高效的激励机制，大大增强了员工工作稳定性，2022年比2018年主动离职人员数同比下降56.95%。
洪都公司承接并落实航空工业三项制度改革要求，在人才发展体制机制改革和全域创新激励等方面做了大量工作，用一个个具体的“小思路”落实航空报国“大思想”，用一个个具体的“小谋划”落实航空强国“大战略”，用一个个具体的“小抓手”落实产业发展“大决策”，激发了企业活力和效率。
相比于2019年，洪都公司劳动生产率提高34.68%，人事费用率降低了21%，人工成本利润率提高了16.08%，逐步形成适宜人才成长的生态“气候”，厚植产业生态“土壤”，不断开创航空事业发展新局面。