设计甲方乙方什么意思(甲方的设计)

做设计管理已有十六载，毕业时子从父业做了设计工作，那时父亲也历练到了项目的总操盘，在设计院间歇我又旁观了父亲在西郊、浐灞、航天城等等项目，逐渐对房地产的开发管理产生了非常浓厚的兴趣。
随后便从设计院离开，2014年正式进入房地产。
从一名地产设计师，到部门经理、部门总监，一步一步走得扎扎实实。
也有碰到困难想要放弃的时候，但又再坚持了下来，看到满家灯火的场景便是我最大的欣慰。
纵观这16年的历程，脑子里像过电影一般回忆了所经历项目的艰辛和磨难，总结出一个观点：将设计管理融会贯通到项目运营里，从运营和交付的角度出发，就能够开发出不需要销售的产品，并交出使客户满意的答卷，存活在“房住不炒”的地产年代。
下面我们来串运营条线：产品定位、开发管理、设计管理、成本采购管理、工程管理以及物业管理。
产品定位在运营条线中，产品定位是最关键的一步，也是项目成败的决定因素，从最初的项目定位到客户定位，最重要的则是“以发展的眼光做定位”。
评判到当前及未来五年内市场经济、行情的走向，人口及客户喜好的趋势，再去决定投什么类型的产品，决定了产品方向后更重要的还是在于客户的调研，通过科学的项目定位，区域锁定客户，做项目对标，完成倾向性产品定位、建造标准及目标成本、关键指标控制的拟定。
设计管理在产品定位之后，设计管理便可以稳重登场了。
用四个关键词“控风险、控成本、控效果、控节点”力保周全。
用“综合相关方需求，发挥设计师实力，做好多专业对接”的思路把控全局。
1、控风险、控成本、控效果、控节点首先，控风险是对项目开发管理里的贡献，设计的风险会直接影响到计划的失控、销售的恐慌、交房的沦陷，在这方面地产的设计师是起到决定性控制的。
其次，控成本是对项目收益的最重要把控，其直接决定项目盈利，目标成本、动态成本以及无效成本的把控，同样也是地产设计师的重要约束。
最后，控效果也就关系到交房及展示的最重要一步，是给到工程建设最有利的保证。
控节点，我想这个是最简单的，计划的编排不难，难的是如何重叠式、有条理有路径的编排并有控制性的完成节点，做好事前、事中、事后的管理，计划便有力可控。
2、把控全局设计是地产公司的最大背锅侠，这句话不假。
营销、商运、物业几位大神的唠叨会让你崩溃；开发、成本、工程的埋怨会让你怀疑人生。
当你遇到PUA时，你要这样安慰自己“老板不易，他们更不容易”。
如果碰到了，那么首先不要怕事，兵来将挡水来土掩，办法总比问题多，一定要直面问题，解决它才是王道。
但是咱们最重要的还是不要发生这样的问题，如何来控制呢？还是那句话“事前、事中、事后控制”。
（1）综合相关方需求设计是一个服务部门，依据于你，受制于你，在这点上你是多么的骄傲。
如何做好服务，能够安全的让产品落地也会让你倍感压力。
所以，事前的控制就很关键。
除了产品定位客户的需求以外，还需要落实好六位相关方对使用的需求，从动线、空间的规划；从交通工具的选用，到开关插座的定位；从迎宾岗的配置到企业宣传的穿插，具体细化到要摆放的电器、家具，卫生间的配置等，内容繁杂。
但也能够从中理出头绪，在做一个项目的时候就可以做好积累用于后续项目。
标准的控制管理动作诸如：产品定位报告、规划条件表、市政调研表、产品配置标准、目标成本控制表、材料设备选型清单、交楼标准等等。
在事中的控制上，在设计方案、扩初、施工图完成后还需要分别让相关方再次确认。
在事后控制中做好落地工作即可。
当然，在这个过程中，也务必做好书面确认。
（2）发挥设计师实力地产设计师的职责一定是“设计管理”，如何让设计师发挥最大的专业度，又不被沦陷为“为作品买单”的境地，控制就显得尤为重要。
怎么样才能够有效将压力传递给设计院呢？首先设计管理的过程属于预测型生命周期模式，即在早期阶段应确定好项目的范围、时间和成本，对任何范围和成本的变更都要进行仔细管理。
成本控制条款一定要约束进设计合同中，景观、精装、泛光照明等的分包设计是比较好约定的，难点在于对土建设计院的约定，而土建设计院的成果又决定了项目80%的成本，所以也是成本控制的源头。
如果你的合同里还是局限在含钢量混凝土量为约束条件，那么你就极有可能为作品买单。
等你在做外立面深化设计或者消防招标时才惊讶发现成本超出目标限额但也无力回天了。
所以，在与土建院的成本约定中，应分阶段约定，如在概念设计阶段，应约定可售比、停车效率、层高、体型系数；在方案设计阶段中约定窗地比、外立面成本、公摊系数等；在扩初及施工图阶段时应约定含钢量混凝土量等指标，并约定变更控制比例。
这样我们就能够很好的将压力传递给设计院，使其在成本框线中尽可能发挥专业水平。
（3）做好多专业对接 设计院自身的成果一般不会出太大问题，问题多出在多家设计院的配合，现场多工种管理上，这就考验到地产设计师对多设计单位的管理，这个同样用“事前、事中、事后”的管理手法，在关键路径上设置检查点，在范围管理上做好交叉点控制，即可以轻松的管理。
设计管理在整个房地产体系中贯穿始末，也为最考验细节管理的部门。
除此之外，同样可以穿插进其他阶段的管理，做好设计引领，控制成本及效果。
成本、采购、工程管理设计、成本采购、工程管理三大巨头的关系用“安危与共”来形容，是再合适不过的了。
就像一根绳上的蚂蚱，倒一个其他都受牵连。
而设计成果则是一切的