品牌运营|如何经营一个成功的连锁品牌？连锁品牌运营计划

新的品牌连锁店，无论是小吃店、面包店、咖啡店还是面馆，最近都获得了好几个层次的人气，但资本的涌入并不意味着线下可以快速翻身，而是因为内部的复杂性和壁垒，让这些企业的落地可以经得起推敲。不管是线下快速成长的新品牌，还是想要进入这个领域的创业者，更需要当下的节点去了解，对于品牌来说，整个商业世界正在发生什么样的底层变化，企业内外？如何把控品牌连锁经营不同维度的核心要素，深入挖掘那些基本不变的规律。

来源：视觉中国

近日，在由中国连锁经营协会和浪潮新消费共同主办的“新品牌线下发展峰会”上，鸿章资本创始合伙人翁一诺分享了他基于长期从事新品牌连锁经营的思考。行业投资经验和思考。.

新连锁品牌是我一直重点研究的一个方向。近年来，鸿章也在这方面投资了很多公司，也积累了一些思路。那么，就通过这个场景和大家聊一聊：新连锁品牌经营的思考。

一、商业世界正在进入一个薄弱环节的时代

第一个想法是，商业世界正在进入薄弱环节时代。

我们看整个连锁业务的发展过程，其实分为两部分：一是场景端的流量运营；另一端是供应链。

以往自上而下、强管控、直销、高运营成本的模式，发展到一定规模，实际上会遇到阶段性天花板。当然，这也取决于模型的大小，这决定了你的策略。

但是，在今天整个中国社会和企业的演进路径中，一方面，个体企业家的经营能力越来越强；另一方面品牌运营，整个中国营商环境的基础设施越来越好。每个人都是自我驱动、自我激励和发展的，这使得强大的控制变得越来越困难。

因此，我们提出了一个新的宏观概念，叫做：业务进入“薄弱环节”时代。

如何理解薄弱环节？我们分为内部和外部两个方面。

对内，近五六年经常提到的合伙人制、阿米巴小型化组织管理模式、项目制，都属于薄弱环节的范畴。

对外，以社区团购为例，本质上是一个薄弱环节。这种商业模式一点也不新鲜。它本质上是提供小型商店模型。这是一项已经做了无数年的大规模业务。

那么为什么今天突然出现这种模式呢？一是交通侧的数字驱动；第二个是在模型方面，你必须授权他人并销售它以前没有的类别。这形成了一个弱链接关系。

总的来看，我们可以看到，在如今很多超标的模式中，它们的业务核心，以及内部和外部，实际上已经进入了薄弱环节状态。

例如，为什么人们会考虑采用合伙制？总之，不可控，难管理，所以大家都成了伙伴。

从本质上讲，业务顶层设计是在创建一个强大的协作系统，那些优秀的公司可以在这个过程中成长壮大。一旦企业家理解了协作系统的规则和原则，他就有能力对其进行解码和利用。

因此，我们认为未来业务演进的方向不是强管控，而是协同、个体突出、平台化、弱管控。

二、商界已进入弱品牌时代

第二个想法是，商业世界已经进入了弱品牌化的时代。

近年来，我们看到许多新品牌的不断涌现。无论是新业态还是新产品品牌。

大家都在做，说明上手相对容易，不难。既然是新兴国家，就意味着品牌化的门槛其实降低了。

这背后其实有几个原因：第一，中国整体的供应链体系沉淀，解决了产品端的问题。

二是电商流量端的运营已经成为一种高效率、高启动的流量形态。早期品牌在寻找流量红利时，电商运营助推了很多新品牌的崛起。

第三，如今很多高潜力购物中心为连锁品牌打造网红效应和超强流量提供了实体基础。

总的来说，我们可以看到越来越多的消费者愿意尝试新产品和新品类，他们对品牌的忠诚度正在下降。

从这个角度来看，消费者越来越容易被外表驱动，越来越依赖在线评价。

所以我们可以看到，如今餐饮的很多外卖、流量操作都是在这个领域，比如刷口碑、培养话题感、社区运营等等。

强认知在品牌时代的整体效果越来越差。过去，三大业务要素的状态是媒体和流量非常集中，供应链非常分散。

在媒体和流量非常碎片化的今天，优质的供应链却越来越集中，品牌的运营模式更加依赖流量运营，质效统一。

因此，作为一个新品牌，你也必须创造自己的“设计”，把握整体品牌调性。

最后一句话总结一个好的品牌，比专注更有价值，变得更多产品，比差异更好，容易传播，最后是口碑。

三、商业世界的内部和外部联系都很薄弱

一般来说，商业世界的内部和外部联系都很薄弱。一个企业的成长过程是一个内部和外部价值交换的过程。

内部薪酬制度是一种内部价值交换。外部价值交换涉及链接、交互、获取、支付等，累积的价值被消耗和补充。这是一个动态平衡的过程。

而且无论你在什么样的业务领域，现金流是核心，利润是次要的。这东西最后能不能成功，跟它的运作节奏有很大关系。

因为资源是有限的，在有限的资源中，先打什么牌，后打什么牌，决定了你最终的结果。因此，启用通常是当今商业成功的更主流途径。

那么我们如何看待商业世界中的商店呢？门店是我与消费者交流的场景，是我们低成本打造品牌的重要途径。

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但最终，业务能稳定下来，其实往往还是靠供应链赚钱。基于此，过去一年，一大批餐饮企业加大了对供应链的投入。

开个玩笑，我们说现在很多餐饮企业都转型成了“调味品”企业。

因为他们发现现场是不可控的，如果哪天没有车流，就会损失很多。能相对稳定、毛利高的，一定是你的差异化供应链。

所以，我们今天非常喜欢的一个商业模式，就是用一托盘货来做场景。这个场景是我们非常喜欢的。我们喜欢具有可复制供应链的供应链。也就是你需要在供应链端进行差异化，让更多的人跟你一起拓展链条。

我们将此模型称为 S2B2C。

开一千家或更多的商店是一个品牌，因为你正在与大量的消费者互动。拥有1000家门店，我可以快速销售我的热门单品，并利用品牌赋能，在所有渠道进行线上线下销售。

这是一项大生意，我们特别关注可能首先用完链的品牌商品。

四、品牌连锁经营理念：找到合适的中间态度“度”

多年来，我们一直在思考连锁经营品牌运营，在这个领域我们也花了不少心思。因此，我就品牌连锁经营的不同视角，为大家提供一些思考。

这套东西基本分为这几个部分：本质思维、大小业态、规模边界和增长节奏、连锁场景品牌和产品品牌、标准化和非标准化度等，我挑几个重点这里。

一方面在制作场景时需要有烟火，另一方面在操作方面也要规范。因此，对于标准和非标准，最后要在两者之间找到一个阶段性的程度。

包括流行和基础，人们经常会问：你的投资人喜欢什么品类和业态？其实我们更喜欢基础品类，有长期属性，所以对于热门品类我们还是有点担心的。

最后，万电基因，我们最近一直在思考一个问题：

1.万电基因有什么特点？

后来我们发现了它们的一些特点：

首先，没有重大的地区差异。

有的商家是区域口碑，有地方特色，很稳但不大。我们希望能够在全国开展业务。

二是重味瘾。

对于产品形态，如果是食物，重口味上瘾是主线。比如路威赛道，基本上还是需要做辣的。和几家鲁伟大公司一样，这方面的专家分布在长沙、武汉、成都等地。

这个东西是符合人性的。企业要想有规模，还是要顺应人性。这是重口味的情况。

三是产品升级前提下的高性价比。

这很简单。总的来说，今天的创业机会和品牌机会都在升级。因为一个品牌走下去是没有底线的，只有表现得更高级才是未来。

但同时，你要表现出你的性价比，也就是让大家清楚的感觉到，物有所值。这也很重要，但两者自然是矛盾的。

包括今天，我们看到VC都在投资牛肉面，本质上是升级。牛肉面是超级基础的品类，不需要任何教育。

如果是餐饮企业，每个人都要思考的一个问题是：你本质上在竞争什么？您要与之竞争的是“价格区间”。

每个价格区间在10到15元的差价是不同的业务。对于同一品类，30元和45元的客户订单是两种业务。

当您在设计业务时，能够在这个差距内考虑您的价格范围，您将确切地知道您在与谁竞争。

第四，店铺经营极简，基本品类抗周期，街道选址占比高。

商店的经营必须是极简主义的。能不能在极简主义的背后保留一点闪光点和差异化，给消费者看：这是你当场做出来的东西。但是这背后一定是供应链，一定是系统的功劳。

关于品类基础知识，大企业你需要了解什么？基于类别的业务是大业务。大众化和小众的都是小企业，没有万家店的水平。

另外，虽然在街上做起来难，但往往是在街边选址比例比较高的情况下才可以成立，更有可能达到万店级别。

因为商场总是有限的，依靠商场的位置可以变得非常“被调用”。每个人都知道，一个领域走红后，要获得一个职位需要付出多少努力。

五是供应链和品牌存在一定的壁垒。

产品开发是一件特别复杂的事情，所以你的供应链和品牌必须有一定的障碍才能让你的产品与众不同。

如果容易做或者代工能解决的事情，很难达到万家店的水平。你不能只做，最终还是要落在供应链效率和产品差异化上。

最后，你的单店模式要好，投资回收期要短，这样才会有更多的人愿意和你一起做。

2.思考大企业和小企业

刚才讲了大小的问题，大小意味着流量结构的差异。大场景倾向于吸收电流，而小场景则借用电流。

对于某种口味或消费欲望，消费者很难找到过去，总体来说还是流量入口的问题。

今天看一个企业，首先要弄清楚自己是在借流量还是在创造流量，然后再往下看整个过程。总的来说，会有两个结局。

一端是一个巨大的购物中心，真希望它超级大。另一个发展方向是小单店模式特别健康，可以持续盈利。

“大”聚合流量，重现性差，开发太慢。“小”是攻击性的，但很容易被转移。包括目前的很多O2O模式，比如美团、饿了么，流量格局进一步碎片化。

因此，单店模式容易出现断裂。它还取决于类别的周期性。街边小店特别困难，流动性很大。

综上所述，大小业态各有优势，但同时也会有各自的局限。因此，每个人都需要找到为目标群体设计业务的程度。

包括零售也是一样，什么样的业务，什么样的城市环境和人口结构决定了它的模式。无论是便利店模式，还是社区生鲜、标准超市、普通超市，都有自己的适合度。

3.产品品牌和场景品牌

说到品牌本身，产品品牌和场景品牌的区别也有很多内涵。

一般来说，很多产品类的东西，比如快消品，本身就是消费者的一次性消费，马上就能得到体验。

但场景不是。场景认知需要很长时间才能建立起来，但是信任很深。

消费者一旦信任了这个场景，就会产生很深的信任度，甚至根据这个场景的信任度给他对面的产品信任。

场景品牌强大到一定阶段后，会创建自己的产品品牌，为流行产品赋能。例如，星巴克的产品品牌也很畅销。

产品品牌的优势之一是简单和直接，专注于消费者产品的创新需求。很多定位理论讲的是产品品牌化，但实际上并没有涵盖当今很多场景品牌。

场景品牌的定位非常分散。其中包含便利性、导向性、专注于服务体验的创造等多重逻辑。它和产品品牌还是有很多区别的。

4. 从餐饮行业看品牌周期

另外，我们从餐饮行业的角度来看看品牌的周期性。其实越基础的东西越难做，越难的东西越能做大公司。

就像刚才说的万店基因一样，很多时候我们平时不喜欢但做的非常好的事情。

例如，配料中的鸡肉和鸭肉是大生意。无论是卤味，还是像鸡排一样的正新鸡排，也可以做成超大连锁。

包括我们在创业的时候，有一点很重要，就是你选择的核心品类的上游稳定性。

当你掌握了单店模式并开始复制时，你会很快发现上游价格稳定的重要性。

如果上游价格波动很大，您将处于可怕的境地，您还可能面临育种、规模化等问题。

长期和短期也是如此。有些形式没变，没变的就是大生意。比如馒头是个特别不起眼的东西，但是如果经营得好，也是一笔大生意。

因此，餐饮往往是一个“五道口”业务，包括早餐、午餐、下午茶、晚餐和宵夜。这要看你能从五道口的消费者那里赚到多少钱。这是我们对品类长周期和短周期的思考。

当然，价格区间也存在竞争。QSR其实就是快餐，可以切成两块，一个叫快休闲，主题是休闲，不过比较快，价格在55-60之间。

另一种叫 Fast，是一种快餐，但已经升级为新的价格区间竞争。事实上，整个链条基本上是价格区间的竞争。

五、加盟模式的核心是S2B2C模式

最后，快速谈谈连接模型的内核。其实就是2B和2C，但一定要有数据维度。

我们今天看到一些作为品牌加入的人说：我有几千家店，但他们只提供很少的原料和配料。这是为什么？因为一开始就没有制定规则。

每个人都倾向于做容易做的事情，都想赚快钱，但快钱的另一面是不稳定，不长久。如果想把原来的模型翻过来进行控制和操作，难度很大。

因此，在你的设计之初，必须确定控制强度和数据化等基因。你的基因决定了你最终会长成什么样。过去，不可能改变。

事实上，我从来没有见过一个管理和控制薄弱的特许经营可以长期建立。S2B2C也是一个管控强的加盟店，但是可以弱链接，也就是说不需要像直营店那样管理。

特许经营包含三个核心要素：加盟商画像、资产管理复杂性和收入分配。

所以，要做好这件事，简而言之，就是要做到三件事的平衡。

首先，如何快速吸引投资和获客？这里的不当做法其实害了很多人，韭菜的历史也是种庄稼。

二是资产管理的复杂性。一些商业特许经营商无法做到这一点。完成一个复杂的动作对他们来说太难了。

第三个是如何分钱。在玩这个薄弱环节制度的时候，利益的分配是核心。你的价值水平一定是先让别人赚钱，最后让自己赚钱。

简单总结一下我们对品牌链的思考。总体而言，我们认为业务已开始演变为薄弱环节的时代。

而连锁经营中的因素是多方面的，包括品牌维度、单店模式维度、供应链维度、业态选择维度等。

最后，我们认为，一个能够长期生存并形成品牌力量的品牌，往往存在控制力薄弱、环节薄弱的商业模式。