青岛海湾化学崛起

青岛财经日报记者王永先这是一件很神奇的事情。
海晶化工生产的烧碱是东岳泡花碱生产偏硅酸钠（一种可以制作陶瓷的材料）的基础化工原料，而青岛碱业苯乙烯装置所需原料乙烯也是海晶化工生产氯乙烯的基础原料。
原本各自独立、分散在不同地方的三个企业因为某种契机聚合在了一起，它们之间会发生怎样的化学反应呢？“企业运营成本大大降低，企业抗风险能力大幅提高。
”青岛海湾集团有限公司董事长李明对记者说道。
据了解，重组后，海湾化学将三家公司的五大装置集中到同一园区，实行一体化生产。
海湾化学创新实施规划发展、安全环保、公用工程、仓储物流、智能管理五个一体化，延伸上下游产业链、实现优势资源共享、发挥产业集聚优势。
海湾化学办公楼 曲俊臻 摄重组青岛海湾化学有限公司的重组是海湾集团发展进程中的一件大事，标志着海湾集团一体化发展战略已进入实质性实施阶段，重组后的公司将面临生产经营新局面。
“一体化发展战略”是海湾集团从搬迁改造到新园区投入使用，以及未来集团发展一以贯之的策略。
青岛海湾集团有限公司董事长李明在海湾集团一体化发展大会上称，集团一体化发展战略布局是一个逐步形成的过程，而青岛海湾化学有限公司的重组就是一个关键的节点。
据了解，在启动搬迁确定“四化”发展目标的基础上，海湾集团就在项目建设过程中提出了公用工程、仓储、物流环节的“一体化”发展理念，随着南北两个园区项目的建成投运，逐步丰富深化为“五个一体化”发展战略，即“规划建设一体化、安全环保一体化、公用工程一体化、仓储物流一体化、智能管理一体化”。
为了贯彻实施一体化战略，2017年9月，南部园区的三家企业经过重组，成立青岛海湾化学有限公司。
三家公司有氯碱装置、氯乙烯装置、聚氯乙烯装置、偏硅酸钠装置及苯乙烯装置五大生产装置。
同时，海湾化学总投资53亿元，占地2000亩，拥有年产30万吨烧碱、40万吨氯乙烯、40万吨聚氯乙烯、50万吨苯乙烯和12万吨偏硅酸钠的能力。
通过园区内三家企业的“一体化”战略，三家企业补齐了成本、能耗等方面的短板，竞争力大大增强。
对“五个一体化”，海湾集团有着自己的谋划：鉴于集团南北两个产业园项目规划布局关联性强，实施一体化可以让产业链得到有效拓展和延伸。
出于长远考虑，项目规划设计之初，园区便集中建设了水、电、汽等公用工程，并对后续项目建设做了充分预留；建成了各装置间管廊管路及罐区、码头等仓储设施连成一体的输送管网，使原料、能源、产品能够安全、快捷地送达，工厂和港口实现一站式直通运输。
这就是公用工程和仓储物流的一体化。
现在，园区共用统一的安全风险监控系统和应急救援系统，运用清洁生产工艺对废水、废弃物进行统一无害化处理。
逐渐实现了安全环保和公用工程的一体化。
目前，海湾化学正致力于推进SAP ERP项目建设，志在打造一个信息化、标准化、规范化的高水准企业运营管理平台，为实现智能管理一体化打基础。
李明称，重组后的海湾化学将有步骤地一一落实集团一体化战略，后期海湾集团还将有计划地引进有关安全、资金、人力资源等其他外部专业管理手段，进一步对各企业要素资源进行整合，对体制机制进行改革。
海湾化学苯乙烯装置 李小妮 摄成效“一体化发展战略”一方面大幅降低了原料采购、能源供应、物流仓储等生产环节的成本，另一方面，通过科学管理手段大幅降低了企业管理环节的成本、增强了企业的风险防控能力。
青岛海湾化学有限公司重组，将原来的三个企业安排在同一个园区，是延伸上下游产业链、实现优势资源共享、发挥产业集聚优势的必然选择。
“1+1+1＞3”的组合效应必将凸显无疑。
青岛海湾化学有限公司技术部部长张清亮说：“在一体化战略下，园区内的苯乙烯装置不必再重复建设低温乙烯储罐，50000 立方米的乙烯大罐完全能够满足园区生产需要。
简单地说，就是以前各家企业都需要建设乙烯储罐和一系列配套设备，现在共用一个；同时，原本海晶化工生产的烧碱要先运输到东岳泡花碱后，再生产偏硅酸钠，现在就可以直接省掉运输环节。
据初步测算，仅烧碱的运输费用一年就可节约200万元，同时每年可节约各种能源价值1000万元以上。
”青岛海湾化学有限公司综合部副部长孙旭光说：“在距离公司10公里左右的地方拥有液体化工码头。
我们的主要原料乙烯、二氯乙烷等船运到港口后直接通过管道运至公司罐区，生产的产品也可通过管道直接装船外运。
仅原料方面一年运费就能降低三四千万元。
以烧碱装船为例，400吨/小时的流量，足以保证万吨货轮24小时满载离港，是汽运30吨/小时流量的十多倍，并且不会出现上百汽运车辆现场排队叫号、等候的拥堵状况；从安全方面讲，用车频繁装卸，安全风险较大，而通过管道直接输送，安全系数更高。
”青岛海湾化学有限公司苯乙烯项目技术负责人高山说：“原本青岛碱业新材料搬迁过来后计划建一个电厂，现在使用原海晶化工的就可以了，这一项就节约了很大成本。
还有海晶化工的很多废气可以直接通过管道输送到碱业这边来用于生产，实现了资源利用最大化,还节约了很大的成本。
”对于实施一体化战略后的效果，李明有着自己清晰的判断：“若按照集团规划建设的产品项目全部达产测算，集团万元产值综合能耗将下降到0.65吨标煤，不到搬迁前的三分之一；劳动生产率大幅提高，员工从搬迁前的近万人精简至不到3000人，销售收入从搬迁前不足60亿到项目全部达产后过百亿，全员劳动生产率可提高近6倍，集团综合竞争实力将显著提升。
”海湾化学罐区一角 张丽兵 摄升级从海晶化工到海湾化学，实施一体化战略，调整与优化拉长了产业链，向低能耗、精细化、高附加值的产业链后端集聚，形成产业集群与循环发展，推动青岛化工产业实现新变革。
海湾集团一体化战略对海湾化学未来的发展影响深远，它实现了生产工艺上的革新，增强了产品线附加值含金量，提高了集团的整体实力。
据了解,海湾化学三大主装置相互之间依存度较高。
氯碱装置除每年能产出30万吨的烧碱外,还会在生产过程中产出副产品氯气。
其氯乙烯装置通过“氧氯化平衡法”将氯气变“废”为宝。
下游聚氯乙烯装置又将氯乙烯作为上游原料进行聚合深加工,经过不同配方调整,聚氯乙烯装置已产出5种不同牌号的聚氯乙烯产品。
大大增加了市场弹性,利于实现效益最大化。
生产能力的倍增还得益于新工艺新技术的使用。
据了解，按照“四化”和“一体化”的要求，企业先后引进英国英力士专有工艺技术，生产VCM及通用型、特种PVC树脂产品；引进美国德西尼布石伟公司的乙苯脱氢法清洁生产工艺生产苯乙烯；引进日本氯工程先进的离子膜电解技术，生产高品质烧碱；引进德国技术，建设包括50000立方储罐在内的低温乙烯储运装置。
这些新技术在安全、环保、节能与循环利用等方面都处于国际领先水平，能生产出满足国内外客户不同需求的产品。
除了工艺、技术的革新，产品也在升级。
过去，海湾的产品大多应用于管道、普通塑钢门窗等领域，而现在产品更高端，甚至能替代部分美国、日本的产品。
伴随新工艺、新装备的投入使用，海晶化工逐渐进入世界高端市场，下游客户均为如雀巢集团、荣威体育用品、威高集团、扬子江制药等各行业的顶端企业。
高端客户对产品要求极为苛刻，这也使得海晶化工在产品绿色环保等方面必须相应达到世界级水平。
变革带来的是收获。
2017年是青岛海湾集团南部园区搬迁项目正式规模化投产运行的第一年，以“四化”引领，实施“五个一体化”发展战略成效显著，集团主要经济效益指标呈现良好发展态势：氯碱板块产品满负荷生产，烧碱离子膜直流电耗2056千瓦时/吨，聚氯乙烯日产量已突破千吨，吨单体消耗值1.001吨，指标达到行业先进水平，两种产品供不应求，聚氯乙烯凭借质量成本优势已替代日美等国进口和国内高端厂家产品；偏硅酸钠产品依托管道烧碱、蒸汽、压缩空气、天然气等原料成本优势，生产线全线开满负荷，产品市场占有率大幅提升。
海湾化学氯乙烯装置 刘宏伟 摄从海晶化工到海湾化学时隔一年，我们再次踏上探索海晶化工发展奥秘的采访行程。
一行四人中，三人是去年采访过的“老人”，一路欢歌笑语难掩采访前的焦虑。
临近厂区，仍旧是去年时没有修好的路，仍旧是去年拐错路口的红灯。
我们还清晰记得去年因走错路而抄近路的一个缺口，这个缺口同样还在。
一切看上去都没什么变化。
但一切又都变了样，门口的牌子已经从海晶化工变成了海湾化学。
从海晶到海湾，从化工到化学，我们看到了新闻。
“今年9月，海湾集团把搬迁至董家口园区的青岛海晶化工集团有限公司、青岛碱业新材料科技有限公司、青岛东岳泡花碱有限公司三家企业，进行战略重组，组成全新的海湾化学。
”海湾集团董事长、总经理李明说，这是海湾集团发展进程中一件大事，标志着海湾集团一体化发展战略进入实质性实施阶段。
这句话的重点就在一体化上。
当海湾集团各成员企业面临整体搬迁，如何从整体上进行一体化布局就成了集团战略规划的重点。
董家口和平度新河一南一北两个产业园之所以能够实现一体化发展，首要条件就是项目关联性强。
如我们版图所示，海晶化工氯碱装置产出的氯气是生产氯乙烯的重要原料，而氯乙烯又是生产聚氯乙烯的重要材料，聚氯乙烯就是俗称的PVC了。
生产氯乙烯和生产苯乙烯都要用到乙苯原料。
同时，氯碱装置的主产品烧碱又是生产偏硅酸钠的原料。
青岛海晶化工集团有限公司、青岛碱业新材料科技有限公司、青岛东岳泡花碱有限公司这三家的产品和中间产品或互为原材料，或共用原材料，成为密切关联的产业链条。
从原来分散的三个个体在供应链意义上形成如今全新的一个整体。
这样的战略组合核心在于提高效率、降低成本。
据悉，重组后的海湾化学总投资53亿元，占地2000亩，拥有年产30万吨烧碱、40万吨氯乙烯、40万吨聚氯乙烯、50万吨苯乙烯和12万吨偏硅酸钠的能力。
在现场，记者看到氯碱装置可以通过管道直接将高温烧碱输送至偏硅酸钠装置，供其作为生产原料使用。
搬迁前，烧碱需要通过汽车运输至老东岳泡花碱公司。
到达后烧碱已经冷却，进生产系统后还需进行升温操作。
现在既可以省下运输成本，又可以节约加热费用。
根据初步测算，每年可节约1000万元以上。
另一个直观可观察到的改变是立于厂区的5万立方米的乙烯大罐。
乙烯是这三家工厂都需要的原材料，如果没有统一规划、战略重组，三家都要建乙烯储罐和一系列配套设备。
而现在只需共用一个，大大降低了建设和运营成本。
通过园区内三家企业的“一体化”战略，三家企业补齐了成本、能耗等方面的短板，竞争力大大增强。
据估算，若海湾集团规划建设的产品项目全部达产，海湾万元产值综合能耗将下降到0.65吨标煤，不到搬迁前的三分之一；劳动生产率大幅提高，员工从搬迁前的近万人精简至不到3000人，销售收入从搬迁前不足60亿元到项目全部达产后过百亿元，全员劳动生产率可提高近6倍，综合竞争实力将显著提升。
这样的成效显而易见，更有数字来背书。
然而这种整合更大的意义或者说更大收益可能要超出这些数字本身。
跳出海湾集团，放眼整个化工产业链条，海湾化学这次整合也是一次供应链上下游的整合，是内部供应链的优化，同时在整个产业链条上进行集约化经营，凝聚核心竞争力，获得可持续的比较优势。
通过乙烯的集中采购，对供应商具有更大的议价能力，通过多重产品营销，扩大市场占有率，对经销商具有更大的议价能力，在产业链条上获取最佳供货资源，建立最强销售网络。
在今年《国务院办公厅关于积极推进供应链创新与应用的指导意见国办发〔2017〕84号》中，有这样的表述，“促进制造协同化、服务化、智能化。
推动供应链上下游企业实现协同采购、协同制造、协同物流，快速响应客户需求，缩短生产周期和新品上市时间，降低生产经营和交易成本。
”无疑，海湾化学正在沿着这样协同、服务、智能的方向发展。
其目标是成为一个化工供应链上的核心企业，占据主导地位，对上下游企业具有很强的辐射能力和吸引能力。
二十一世纪是供应链之间的竞争，供应链核心企业的意义不是上述数字可以描述的，其未来有更大的想象和经营空间：核心企业是供应链的物流中心、信息中心和资金周转中心。
在供应链竞争中，核心企业承担供应链组织者和管理者的职能。
当物流、信息流、资金三流合一，核心企业的巨大市场影响力就会决定上下游的发展，推动结构化的供给侧改革。
从海晶到海湾，从化工到化学，变化明显，未来可期。
我们盼望着一年后的再次相约。
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