商业地产住宅项目全过程成本管控操作（第一部分）（全九部分）

第一部分 项目筹备阶段招聘（员工、主管级）项目阶段：筹备 科目编码：CB-001 1 工作内容成本部副经理级（不含副经理）以下员工招聘。
2 工作时间：开始时间：摘牌前 30 日结束时间：摘牌后 90 日周 期：120 日3 责任部门： 项目公司行政部4 配合部门： 项目公司成本部5 对接部门： 成本控制部6 工作要点：6.1 前置条件：项目公司行政部推荐备选人员资料；项目公司委托的猎头公司推荐备选人员资料；其他途径及城市（含项目附近大、中城市）的备选人员资料。
6.2 制度流程：《****商业地产股份有限公司行政管理制度》、《成本系统行政人事管理手册》及相关人事审批流程附件；6.3 集团模板：无。
注意按照《成本系统行政人事管理手册》中招聘要求执行， 特殊情况可找对接部门相关人员积极沟通。
7 完成标准招聘人员及时入职，项目公司成本部相关岗位满编。
8 工作成果用途满足模块化节点对项目公司的满编工作节点考核。
利于全面开展成本管控工作。
9 跟踪落实要点招聘人员入职后的职业指导、培训考核及工作开展情况。
10 关注重点初试：成本经理（成本部门负责人）或成本副总在行政部的组织下进行初试，重点测试候选人的职业操守、诚实守信、专业技能、抗压能力、反应速度、逻辑条理性、管理经验及发展潜力；复试：项目公司成本副总将初试通过人员情况反馈行政部，由行政部与项目公司总经理确定复试的具体时间并组织复试；入职：复试通过人员由项目公司行政部通知其在项目公司入职，由项目公司行政部在项目公司正式成立后及时发起入职审批流程。
11 工作教训心得入职审批流程须于入职时间之前发起，预留流程审批时间(入职流程审批正确性为对项目公司成本工作考核指标之一)，禁止未审批完毕即提前入职。
新员工招聘（副经理、经理级）项目阶段：筹备 科目编码：CB-002 1 工作内容成本部副经理、经理级员工招聘。
2 工作时间开始时间：摘牌前 30 日结束时间：摘牌后 90 日周 期：120 日3 责任部门商业地产人力资源部4 配合部门成本控制部5 对接部门项目公司行政部、项目公司成本部6 工作要点：6.1 前置条件：商业地产人力资源部收集的备选人员资料；项目公司成本副总推荐的备选人员资料。
6.2 制度流程：《****商业地产股份有限公司行政管理制度》、《成本系统行政管理手册》及相关人事审批流程附件；6.3 集团模板；无7 完成标准招聘人员及时入职，项目公司成本部相关岗位满编。
8 工作成果用途8.1 满足模块化节点对项目公司的满编工作节点考核。
8.2 利于全面开展成本管控工作。
9 跟踪落实要点招聘人员入职后的职业指导、培训考核及工作开展情况。
10 关注重点初试：重点测试候选人的职业操守、诚实守信、专业技能、抗压能力、反应速度、逻辑条理性、管理经验及发展潜力。
复试：商业地产人力资源部将面试结果反馈成本控制部，由成本控制部与人力资源部确定复试的具体时间并组织复试。
入职：商业地产人力资源部发起项目公司成本经理、副经理入职审批流程，待落位项目确定后，成本控制部人事经理发起落位流程。
11 工作教训心得11.1 入职审批流程须于入职时间之前发起，预留流程审批时间(入职流程审批正确性为对项目公司成本工作考核指标之一)，禁止未审批完毕即提前入职。
11.2 成本副经理也可由项目公司自行发起入职审批流程，则不需成本控制部人事经理发起落位流程。
11.3 项目公司成本副总也可推荐成本经理或副经理人选，但必须经过成本控制部面试同意。
新员工制度培训项目阶段：筹备 科目编码：CB-0031 工作内容成本部员工入职后制度及企业文化培训2 工作时间开始时间：摘牌前 30 日结束时间：摘牌后 90 日周 期：120 日3 责任部门：项目公司成本部4 配合部门：项目公司行政部、成本控制部5 对接部门：成本控制部6 工作要点6.1 前置条件：培训对象到岗；熟练掌握公司制度及企业文化并制作相应培训课件或培训提纲；发布会议通知；预订培训场地并作好相关设备用具准备；6.2 制度流程：《****商业地产股份有限公司行政管理制度》、《****商业地产股份有限公司项目管理制度》及操作指引、集团所发相关文件规定（详见《成本副总快速适应手册》、《成本系统行政人事手册》）；6.3 集团模板：无7 完成标准依照附件《成本系统人员实习期培训及考核表》中的内容逐项完成培训，使新入职员工充分了解****制度及企业文化8 工作成果用途指导员工按****制度及企业文化要求开展各项工作9 跟踪落实要点培训后员工行为方式与****制度及企业文化符合情况10 关注重点掌握制度：培训人自身须熟练掌握公司制度，熟悉工作流程，避免对实际工作产生误导；讲解详细：应将成本体系组织架构、人员分工及岗位职责要求、成本管理制度及制度的操作指引、案例经验交流、专业工作知识、企业文化均进行详细培训讲解； 分步实施：结合项目工作进度，应结合实际人员到位及工作开展情况分步进行， 优先对新入职成本人员，尤其是招标专员进行培训，逐步扩展至全员；横向交流：对于新成立且主要人员为新加入****员工的项目公司，应主动加强与周边已有项目公司的招标业务交流，取长补短，以快速适应工作要求，必要时可寻求短期人员支持。
11 工作教训心得11.1 根据成本控制部工作要求及考核办法，为保证培训质量及团队建设良好， 保证员工身心健康，项目公司成本部应每月组织一次培训，至少每两个月组织一次团队活动、至少每两个月组织一次体育运动。
11.2 注意在培训、活动、运动中保持与项目公司其他部门的交流沟通与互动， 创造项目公司内成本控制部与其他各部门间融合的工作氛围。
成本档案管理项目阶段：筹备 科目编码：CB-005 1 工作内容成本相关工作文件及档案的收集、整理、归档。
2 工作时间开始时间：项目启动会结束时间：经营期结束周 期：项目全过程3 责任部门项目公司成本部4 配合部门项目公司行政部、工程配套部、开发设计部、财务部等5 对接部门项目管理中心计划部、成本控制部6 工作要点6.1 前置条件：兼岗专责的资料管理人员已到岗,编制完成项目成本档案管理细则。
6.2 制度流程：参照《****集团股份有限公司档案管理规定 DA01-2013—— 项目系统档案管理规范》6.3 集团模板：无。
7 完成标准符合集团归档及装订要求确保文件的齐全完整、真实有效。
8 工作成果用途便于资料、文件的存档与检索。
9 跟踪落实要点9.1 项目公司成本部应设专责人员对本部门档案进行统一管理。
9.2 电子版成本管理档案，应每周进行一次统一备份保存，以保证其及时性和完整性。
9.3 保存时应根据文件类别进行分类保存，分类原则可依据书面文件分类原则。
9.4 已存档的文件资料，借阅、归还时均应登记，各级成本管理部门自行建立借阅登记表。
9.5 成本档案管理人员进行调整时，应进行全部档案的清理和交接，项目公司应由成本部门负责人进行监交。
10 关注重点10.1 成本管理档案除书面的制度规定、决策文件、通知、招投标过程资料、合同文件、结算文件、图纸、变更、签证、往来函件、会议纪要等之外，电子版的相关数据图表、分析模板、视频资料、与书面文件相对应的电子版本等，出应进行统一规范管理。
10.2 对于涉及其他部门的文件（包括图纸、变更、签证、会议纪要、联系单、付款审批单、专项审批文件等）收发，项目公司成本部档案管理人员为统一收、发对接人，并建立相应台账进行收发登记，分发部门内部处理时，应登记文件的最终接收处理人。
文件最终接收处理人在文件离开本部门前，对文件的安全、完整负责。
11 工作教训心得对于项目公司的合同、图纸等，确因工作需要，需要在工程实施期间由项目公司成本部各专业工程师保存使用的文件，由部门档案管理员先行对其进行存档登记后，再办理借阅登记，且必须归还。
规划方案指标与可研成本解读项目阶段：筹备 科目编码：CB-0061 工作内容规划方案指标与可研成本解读2 工作时间开始时间：交地日后 5 日结束时间：交地日后 15 日周 期：10 日3 责任部门项目公司成本部、设计部4 配合部门成本控制部目标管理组5 对接部门成本控制部目标管理组6 工作要点6.1 前置条件：6.1.1 规划图纸及规划指标经董事长签批且为最新版，同设计部沟通确认；6.1.2 可研成本为最新版，同商业地产目标管理组沟通确认。
6.2 制度流程：无6.3 集团模板：无7 完成标准熟悉并掌握总图指标，完成可研成本梳理工作。
8 工作成果用途了解项目规划概况，了解项目收入、各项成本支出、现金流情况。
9 跟踪落实要点9.1 规划总图指标变化及时更新；9.2 可研成本变化及时更新。
10 关注重点10.1 规划指标解读：10.1.1 规划用地面积及总建筑面积、地上总建筑面积、地下总建筑面积；10.1.2 可售车位数量；10.1.3 配套物业用房面积；10.1.4 停车情况：注意设计值是否满足政府要求，是否需设置机械停车位；10.1.5 日照情况：关注是否有对外遮挡；10.1.6 人防情况：关注人防等级，人防建设方式（易地或自建）、人防建设面积；10.1.7 规划报建指标：容积率、绿化率、建筑密度、建筑高度、公建占比； 10.1.8“政府协议、挂牌文件、土地合同”规划复核结论，关注规划地块存在的各项问题，可能发生的成本；10.1.9 审图会强调意见，了解即可；10.1.10 图纸右侧图签签字是否齐全。
10.2 规划总图解读：10.2.1 结合规划指标看总平面图；10.2.2 注意图纸右侧图签签字是否齐全；10.2.3 关注业态分布，个别情况下规划指标中的业态名称不是与总图的业态名称一一对应，要与设计部门沟通确认；10.2.4 红线外景观分布情况；10.2.5 用地红线与地下室边线距离，是否满足开挖支护方案条件；10.2.6 总图结合现场情况，关注是否有影响成本的因素，如地块边缘存在需要拆迁的障碍物，红线内存在需要移植的树木等。
10.3 可研成本解读：10.3.1 可研成本定义：可研成本是参与摘牌竞争的最高成本，原则上目标成本≤可研成本；10.3.2 可研成本与目标成本不能混淆，指导项目成本支出的是目标成本，非可研成本，可研成本中的各项数据不作为目标成本控制、指导工作；10.3.3 可研成本整体框架：差异分析表、面积指标表、投资计划表、销售收入、成本表、酒店成本、单体建安造价、单体综合造价；10.3.4 差异分析表：用于反映摘牌前决策阶段，各个测算版本的差异比较，了解即可；10.3.5 面积指标表：与规划指标一一对应关系，配套用房计入住宅面积，不单独列支，关注备注内容；10.3.6 投资计划表：与销售收入表、成本表、单体综合造价表进行连接，反映项目的盈利及现金流情况，主要包括：项目总收入、各项支出、销售部分利润总额、销售部分所得税、销售部分净利润、销售毛利率、销售净利润率、投资净利率、项目净收入、税收返还、项目净现金流；10.3.7 销售收入表：销售面积、销售单价、销售总价；10.3.8 单体建安与单体综合根据分摊原则对成本数据进行分摊至各个业态，用于投资计划表计算需要。
10.4 可研-成本表：（重点掌握）工程成本：土地费用、政府行政事业性收费、建造成本。
非工程成本：费用及税金、其他成本。
10.4.1 土地费用10.4.1.1 地价款及市政配套费：土地出让金、契税、市政基础设施配套费、土地使用费、耕地占用税、土地变更用途和超面积补交的地价；10.4.1.2 合作款项：补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合作方的房屋成本；10.4.1.3 红线外市政设施费：红线外水电气热设施与管线费用、红线外通讯设施建设费、红线外道路绿化建设费、接口补偿费；10.4.1.4 拆迁补偿费：地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出、安置及动迁支出、农作物补偿；10.4.1.5 市政配套设施的其它支出。
10.4.2 政府行政事业性收费10.4.2.1 报批报建费：交易中心手续费、人防报建、消防配套设施、 散装水泥集资、白蚁防治、墙改基金、路口开设、规划管理、拆迁管理、 招投标管理、竣工验收各项报批费用及其他报批报建费；关注各项收费的收费依据，计费原则等，有无收费文件过期、更新情况，有无遗漏收费项目；10.4.2.2 增容费：供水、供电、燃气、热力。
10.4.3 建造成本10.4.3.1 前期工程准备费◆勘测丈量费：初勘、详勘、沉降观测、验线、复线、定线、放线、面积丈量；◆规划、设计、可研费：可行性研究、规划设计、方案招标、方案评审、交通影响分析、环境影响评价、模型制作、效果图设计、施工图设计、人防设计、装修设计、制图晒图赶图、酒店管理公司的技术服务费、规划院收费、酒店建设公司收费、酒店管理公司收费等；◆三通一平费：临时道路、临时用电、临时用水、场地平整；◆临时设施费：临时围墙、临时办公室、临时场地占用、临时围板；◆其它支出。
10.4.3.2 主体建筑 ( 装修 ) 工程费◆地基与基础工程：土石方、基坑支护、降水、桩基及检测、地基处理；◆地下结构及粗装修：主体结构、砌筑及粗装修；◆地上结构及粗装修：主体结构、砌筑及粗装修；◆门窗工程：室外门窗、户门、防火门、防火卷帘、其他；◆室外精装修：屋面、外立面；◆室内精装修：大堂、电梯厅、楼梯间、厨房、卫生间、厅房、阳台露台、主力店、 地下室及停车场。
10.4.3.3 主体安装工程费◆室内水暖气电管线设备※ 室内给排水系统：给排水系统 ( 含直饮水系统、中水系统 )、虹吸雨排工程；※ 室内采暖系统；※ 室内燃气系统：低、中压工程属燃气外线；※ 室内电气系统（强、弱电预埋管）: 低压干线、电气设备、防雷接地安装工程；※ 其它。
◆室内空调、电梯设备及其安装※ 空调通风及其安装 : 空调主机、冷却塔、空调机组及末端设备、复合风管；※ 空调通风安装工程；※ 电梯及其安装；※ 消防系统 a）消防水系统； b）消防电系统。
◆弱电（智能化）系统 停车管理、电信网络、卫星电视、三表远传、家居智能化、公用电视工程、防盗报警、综合布线、程控交换机、楼宇自动控制、周界安防、巡更、出入口管理、 闭路电视监控、背景音乐及紧急广播、慧云、wifi。
◆地下室停车场导引系统◆其它设备 a）厨房设备； b）洗衣设备；※ 发电机设备； ※ 擦窗机设备及轨道；※ 泳池设备； ※ 污衣槽设备。
10.4.3.4 社区管网工程费◆室外给排水系统：自来水、雨污水、直饮水、热水系统；水表安装工程；◆室外采暖系统：管道系统、热交换站、锅炉房；◆室外燃气系统：管道系统、调压站；◆室外高低压电力系统：低压电力线路工程、高压电力线路工程、变电站、 开闭站；◆室外消防系统：消火栓外网、喷撒外网；◆室外通讯、有线电视系统。
10.4.3.5 园林环境工程费◆环境设计费；◆绿化建设费：红线内、红线外绿化；◆建筑小品；◆道路、广场、水系建造费；◆大门围墙建造费；◆室外照明；◆楼体泛光照明；◆导识系统；◆室外零星设施。
10.4.3.6 配套设施费 根据法规产权及其收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出。
主要包括：◆ 在开发小区内不会产生经营收入的公共配套设施支出，如居委会、派出所、岗亭、儿童乐园、自行车棚等设施的支出；◆在开发小区内发生的根据法规或经营惯例，其经营收入归于经营者或业主 委员会的可经营性公共配套设施的支出，如邮局、图书馆、阅览室等设施的支出。
10.4.3.7 其他建设工程支出 包括工程监理费、工程造价咨询顾问费、工程保险费、施工合同外奖金等。
10.4.3.8 预备费：包括基本预备费和涨价预备费。
基本预备费是指难以预料的工程量增加费用及建设期间不可预见的支出，涨价预备费是指建设项目在建设期间内由于材料设备价 格等变化引起工程造价变化的预留费用。
10.4.4 其他成本10.4.4.1 物业启动费自商管公司筹备到项目开业（入伙）之日止发生的费用。
包括：人员工资福利费、办公房屋租赁费、固定资产及低值易耗品购置费、工程工具购置费、管理用具购置费、 行政办公费用以及开业（入伙）前所发生的不可预见费用。
入伙之日起到项目物业 实现收支平衡期间的物业亏损费用。
10.4.5 费用及税金10.4.5.1 管理费用包括职工工资、办公费用、业务招待费、差旅费、工资附加费、折旧及摊销、车辆费用、房屋租赁费用及其它支出等。
10.4.5.2 营销费用项目销售过程中发生的媒介广告费、促销活动费用、销售人员的工资及工资附加费、销售人员的销售提成、销售部门的办公费、销售人员的差旅费、销售业务招待费、其他营销费用。
营销副总的工资（含工资性支出），在“管理费用”中列支，纳入“管理费用”指标；销售部门其他员工的工资（含工资性支出）在“营销费用”中列支，纳入“营 销费用”指标；营销副总、营销部经理及营销部员工发生的支出（如办公费、 招待费、差旅费等），均在“营销费用”中列支。
10.4.5.3 财务费用包括：利息收支净额、汇兑净额、调剂外汇手续费、金融机构手续费及其它支出等。
10.4.5.4 各项税金包括：营业税及附加、土地增值税及其它税金支出。
10.4.5.5 企业所得税各成本科目的具体设置参照《项目目标成本表》中执行，表中仅列出了常见的成本细项，各项目可依据实际情况进行增减项。
现行建造标准及定额设计解读项目阶段：筹备 科目编码：CB-007 1 工作内容现行建造标准及定额设计解读2 工作时间开始时间：现行建造标准解读--项目开工前 30 天；限额设计—施工图设计招标前 30 天结束时间：现行建造标准解读--项目开工； 限额设计—施工图设计招标周 期：30 天3 责任部门项目公司成本部4 配合部门无5 对接部门项目设计部、成本控制部目标组、商业地产规划院、商业地产项目管理中心设计部6 工作要点6.1 前置条件：6.1.1 建造标准--项目规划指标已由集团签批并下发；6.1.2 建造标准--项目可研测算已确定；6.1.3 限额设计—根据地勘报告已确定当地抗震烈度，土壤类别等影响结构限额指标的关键条件。
6.2 制度流程： 建造标准（无）结构限额指标的上报：项目公司设计部—项目公司规划副总-项目公司成本副总-项目公司总经理-规划院建筑所主管工程师（项目管理中心设计部主管工程师）-规划院建筑所所长（项目管理中心设计部副总）-规划院主管副院长-成本控制部项目组项目经理-成本控制部目标管理组项目经理-成本控制部项目组副总-成本控制部目标管理组副总-成本控制部总经理6.3 集团模板：6.3.1 现行集团建造标准6.3.2 ****集团限额指标7 完成标准7.1 掌握负责项目标准；将建造标准落实到设计图纸、任务书中；7.2 完成限额指标的上报。
8 工作成果用途8.1 建造标准版本用于指导项目公司设计、成本控制的公司指令性文件；8.2 限额设计为用于控制项目结构设计，最终达到控制成本的目的。
9 跟踪落实要点9.1 实际设计内容是否与建造标准有出入，是否有超标准情况导致成本变化；9.2 跟踪图纸变更，设计指标是否在限额指标的范围内； 9.3及时掌握指标变化而引起的成本变化。
10 关注重点10.1 限额指标10.1.1 上报指标应统筹考虑开敞阳台、入户花园、设备层、夹层、人防、覆土深度等影响。
10.1.2 地震设防烈度应根据《建筑地震安评报告》具体情况确定，关注超限审查对于限额指标的影响。
10.2 建造标准10.2.1 建造标准简述：10.2.1.1 组成：u 建造成本表（城市综合体、****酒店）u 技术描述10.2.1.2 建造成本表业态分类：u 购物中心（含蜡烛）u 独立写字楼u 住宅类u 室外步行街u 设计费u ****酒店10.2.2 建造成本（详见集团现行建造标准）10.2.3 建造标准应用要点10.2.3.1 住宅内装u 面积计算依据：按地上总建筑面积计算；u 关注点：※ 含精装修设计费、室内、大堂、电梯厅、楼梯间精装修工程费用，注意区域精装修价格单价标准；※ 若需进行科技品质提升，成本增加需保证总体现金流不变的情况下，通过提高销售价格的方式解决。
10.2.3.2 夜景照明u 面积计算依据：按照地上建筑面积计算；u 关注点※ 夜景照明含楼体泛光和夜景照明两部分，景观照明按集团现行建造标准的 10% 考虑；※ 注意灯具选型及数量控制。
10.2.3.3 导向标识u 面积计算依据：按照总建筑面积计算u 关注点：※ 范围：含室内公共空间、室外场地、地下停车场；※ 建造标准费用包含设计费；※ 选用标准需注意带蜡烛和不带蜡烛之间的区别。
10.2.3.4 园林景观u 面积计算依据：按照实际景观面积计算u 关注点：※ 技术描述中对于范围及配置的描述；※ 硬铺面积及绿化面积占景观面积的比例；※ 住宅、室外步行街室外小品及设施建造标准按照景观面积划分不同标准；※ 室外小品含水景、雕塑、树池、花钵、人防消防出入口及车库出入口处理， 广场通风口美化处理、水电预留点位、旗杆、车挡、售货亭、电话亭、户外广告灯箱、无障碍设施等※ 挡土墙、花池、树池、50CM 的种植土成本归属园林景观；户外广告灯箱内置灯具不含在此处，费用归属导向标识系统中。
10.2.3.5 设计费：u 方案及外立面施工图设计费面积计算为地上建筑面积；u 住宅方案及外立面施工图设计费包含内容：住宅平面、户型设计、立面方案、保底费、外立面施工图设计费；u 夜景照明设计费为总金额，若项目包含大商业及酒店，此费用为上限包干金额；若仅含大商业或酒店其中一种业态，此费用需根据实际情况调减控制；u 景观设计费面积计算为景观总面积；u 内装设计费仅为商业综合体中室内步行街和百货精装部分，住宅、写字楼精装设计费包含在专项工程费用中；u 建造标准中其他未明确专项设计费均包含在专项工程费用中。
工程造价咨询（一审）招标项目阶段：筹备科目编码：CB008 1 工作内容工程造价咨询（一审）招标。
2 工作时间开始时间：原则上各业态及规划面积指标最终确定后即可启动结束时间：招标开始后 30 日周 期：30 日3 责任部门项目公司成本部4 配合部门项目公司财务部5 对接部门成本控制部6 工作要点6.1 前置条件项目启动会后6.2 制度流程6.2.1 审批流程：见附件《地方类标招标审批流程》6.2.2 操作要点：1）招标计划：重点四个时间点：发标时间、答疑时间、开标时间、定标时间， 2）成立招标小组（7人）：3） 入围单位选择:见附件《资格预审及供方入围工作流程》序号姓名工作单位建议人员小组内职务备注1××项目公司总经理组长技术标评审、项目经理答辩2××项目公司总经办成本副总经理技术组成员技术标评审、项目经理答辩3××项目公司总经办财务经理商务组成员商务标评委4××项目公司总经办成本部工程师商务组成员商务标评委5××项目公司工程部成本部工程师商务组成员商务标评委6××项目公司成本部成本部工程师技术组成员技术标评审、项目经理答辩7××项目公司设计部成本部工程师技术组成员技术标评审、项目经理答辩4） 招标文件编制：采用商业地产成本控制部发布的范本◆ 工程范围及施工界面常规招标范围：应包括项目用地范围内所有工程以及在用地范围之外为该项目配套的附属工程（含售楼处、样板房及广告围挡等）的造价咨询服务。
◆ 报价格式※按模板编制；※注意按业态分别编制，以便于比较。
◆ 关注点：※工作范围、工作要求、服务时限要求、服务质量要求及提交文件格式要求须明确；※拟派项目团队人员数量、工作年限、资质要求、专业需明确；※标段的合理划分。
5）投标答疑：见附件《招标答疑工作流程》6） 开标及项目经理答辩：见附件《开标及项目经理答辩工作流程》7） 评标：见附件《评标工作流程》8） 标前会、详评会、定标会：见附件6《标前会、详评会及定标会工作流程》9） 合同◆合同上报时间：原则上应在中标之后7个工作日提交。
◆严禁定标前与各投标单位议价。
◆合同审核要点：※核对中标单位名称是否有误；※核对合同金额是否与定标金额一致；※与合同范本及《招标文件》等进行对比，核对是否对合同条款有实质性的修改；※核对本工程合同附件与招标文件及其他附件是否一致；※核对合同中关于拟派人员组织情况与投标文件内容是否一致；※合同中应明确提出擅自更换项目团队骨干人员及工作质量未达到要求之相关处罚条款；※核对是否有新增附件资料。
6.2.3 集团模板：****广场造价咨询招标文件（范本）7 完成标准合同签订完成，应在中标之后 15 个工作日完成。
8 工作成果用途满足项目造价咨询工作要求；9 跟踪落实要点关注拟派团队的人员是否满足项目的要求，合同中拟派人员与投标时承诺的人员是否一致，重点考察项目经理及专业负责人。
10 关注重点10.1 招标范围须明确，应包括项目用地范围内所有工程以及用地范围之外为该项目配套的附属工程（含售楼处、样板房及广告围挡等）的造价咨询服务。
10.2技术标应重点考察项目团队人员素质，其中不合格的人员可要求更换。
10.3合同计价方式，固定单价包干。
11 工作教训心得11.1 了解咨询公司股权构成情况、主要造价咨询业务