第十一回（下）《调价咨询函》一石惊起千层浪，站在潮头感觉真好

周一开始，采购部每个人的电话都成了热线，每天也都有供应商到访，一时间热闹非凡。
这都是因为《调价咨询函》的缘故。
原来，上周五向管理层汇报采购工作计划后，李嘉图马上让采购同事将函件发给各自负责的供应商。
采购部同事不断收到供应商的答复，大多数供应商还是同意降价的，区间在1%到5%之间。
大多数供应商不是全系列产品都降价，而是抽取其中的部分，可能是订购量较少的部件，也可能是利润率比较高的产品。
有的降0.1%~0.5%，意思好像是说：我家小本生意……不过既然您开口，那就小小意思，不成敬意。
也有明确回复没有降价空间，不予降价。
还有一家供应商，应对还是挺特别的，老板姓陈，底下管事的姓仇。
陈说定价权已下放，仇说价格要请示。
当王海燕向李嘉图提起时，他不禁哑然失笑，“够聪明，不够诚信，如果姓陈的和姓仇的不在一起，那就不去谈价格。
”《调价咨询函》如同是沙丁鱼罐头中放入的一条鲇鱼，它把水搅浑，让供应商这些沙丁鱼动起来，不得安身。
供应商都明白，《调价咨询函》是一连串行动的开始，后面的手段多着呢。
每个供应商害怕失去客户，因为客户开发从来都不容易，而且没有哪一家愿意丢掉还能赚钱的生意。
至于降不降、降多少比例，他们一定会综合考量——还得在心里盘算：今年降，明年怎么办？后年怎么办？因此，对大多数供应商来说，如何回复真是个棘手的问题——这也从另一个方面说明：采购经理履新从价格谈判开始是个很好的切入口——它也是供应商管理的开始。
只要有人找李嘉图，他都是欣然接待：有电话就接，有人加他好友就加；上办公室找他谈的，他就为对方泡杯好茶，好言好语相待。
“李经理，今年人力又涨了不少，实在没有下降空间了。
”一个供应商说。
“没关系，你们自己看。
”他和颜悦色地说道， “能降就降点，实在不能降也不勉强。
”他也告诉采购部的同事，现阶段，无论对方给出怎样的答复，都愉快地接受就好。
他和采购部同事的这种态度，反而让供应商更难处理：越是笑脸以待，越要谨慎处理。
李嘉图的意图很简单：《调价咨询函》发出后，或多或少总会收获一些成本节省，但更重要的是一种试探，粗略摸摸各个供应商的底。
《调价咨询函》是杠杆的支点，他借助它，得以撬动供应商这个庞大的群体。
至于后续可采取的行动很多，他可以游刃自如的灵活使用，更好地管理供应商，并找到更大的成本节省的机会。
在他心目中，一名成功的采购从业人员就必须在成本节省是个偏执狂，最重要的价值体现就该是在省钱上——采购上一分钱的节省就是一分钱的利润，而不是体现在日常事务性的工作上，当然事务性工作也是需要用心去做好的。
只是，如果不围绕成本节省这个中心开展工作，很难说是一个好的采购人员。
但凡事总有反面，年度价格调整也会是一枚双刃剑。
斯贝斯以前没人做过如此大规模的价格谈判，今年算是第一年，李嘉图知道，今年相对而言是比较好做的。
有的供应商的利润空间还比较大，适当调低价格可以接受；有些还很乐意降价，一方面给这位新上任的采购经理一些面子，另一方面通过调价来打击竞争对手、获得更多的业务量；有些着眼于未来：斯贝斯的业务发展蓬勃，随着数量的增加，价格还是有下降的空间。
另外对于依赖于斯贝斯的供应商，要想生存下去或过得很好，一定是需要降价的。
无疑，公司会从今年的年度价格谈判中收获巨大收益，但对采购部来说，接下去一年比一年难度大，越来越难以达到管理层的要求和期待。
一方面正如供应商所说：人力成本越来越高、利润逐渐下降，虽然还可以从加大采购批量、持续改善流程、自身的降本增效来降低成本，但降价比率通常不会有第一年那么高。
另一方面，公司会在今年成本节省金额或比例上持续加码，不断提高成本节省的指标，从而让它成为难以实现的目标。
在李嘉图看来，这也是优秀的采购人很难在一家公司长久做下去的一个重要原因。
作为采购经理或采购总监来说，能在一家公司服务三年以上，通常就可以认为是非常厉害的人物了。
三年以后，要么自己挪窝——要么因为自身太厉害找到更好的公司；要么被动离开——因为达不成指标而让位。
李嘉图在老东家时，刚开始上头有总监顶着，所以他的压力没有那么大，他也能够做得长久。
上一任总监是个法国人，工作出色，只是在他任上的第五年没有达成成本节省的指标，黯然卸任，而将重担压在李嘉图的肩上。
他体会到成本节省的巨大压力，因为在当时，年度价格谈判不再是成本节省的主要