金融泡沫后的钱谁赚了(什么是金融泡沫为什么会出现金融泡沫)

r r r r r r r r r r 第六章 转折之年r r 成功会孕育出保守主义，一旦安于现状，脑筋就无法接受外界的变化。
r r ——弗兰克·波波夫（陶氏化学前董事长）r r 危机发酵r r 1998年3月19日，新任国务院总理朱镕基在九届全国人大一次会议举行的记者招待会上提出，当届政府的任务，概括起来说是“一个确保、三个到位、五项改革”。
其中所说的“一个确保”，是指确保今年中国的经济发展速度达到8%，通货膨胀率小于3%，人民币不能贬值。
r r 新总理做出此番表态的背景，是其时肆虐正凶的亚洲金融风暴。
90年代，以泰国、马来西亚、印度尼西亚为代表的东南亚各国通过大量原料、农产品和初级工业品的出口，实现了较长时间的经济繁荣，吸引了大量国际游资的流入。
然而，这些国家的高增长是建立在低附加值产品的大规模出口之上，生产力水平的提升有限，经济增长的成果在很大程度上表现在资产价格的泡沫化上，特别是这些国家在条件未成熟的情况下放任金融自由化，这给其快速崩溃埋下了祸根。
1997年中期，已经显现出衰退迹象，而本币汇率却依然在高位盯住美元的泰国，成了以量子基金为代表的国际炒家的沽空对象。
国际炒家在外汇市场上，持续借入泰铢并以固定汇率不断抛售，导致泰国的外汇储备急剧下降。
7月2日，泰国官方被迫放弃固定汇率制，改为浮动汇率制，当天泰铢汇率即狂泻18%，这造成了市场的极大恐慌，并引发了大规模的资本外逃。
紧接着，菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、新加坡等东南亚各国，以及韩国、日本等东亚国家，中国香港地区亦遭受波及。
1997年底至1998年，除香港在中国中央政府的支持下强硬宣布联系汇率制不变之外，日元、韩元、新元、马币、泰铢、菲律宾比索等主要货币均出现大幅贬值，亚洲金融风暴爆发了。
r r 在一片恐慌的气氛之中，人们都在焦急地观望中国的举动。
这个崛起中的大国已经是西太平洋地区仅次于日本的第二大经济体，而且，相比于日本经济在90年代初资产泡沫破裂后的持续低迷，中国经济仍然表现出了旺盛的生命力。
另外，众所周知的一点是，由于中国对资本项下外汇的严格管制，国际游资缺少直接做空人民币的手段，因此中国货币当局在人民币汇率的控制上有相当大的自主权。
如果中国继续保持经济增长和币值稳定，将会对东南亚和东亚走出低谷起到中流砥柱的作用；反之，如果人民币也随其他货币一同快速贬值，则将造成更大的恐慌，形成类似于踩踏效应的恶性循环，国际资本将从西太平洋地区争相撤出，这显然将给该地区的经济复苏带来巨大的困难。
r r 然而，此时的中国也处在两难境地中。
一方面，保持人民币币值稳定，可以稳定国际投资者的预期，减少资本大规模外流给中国经济带来的不利影响，同时提升中国在整个西太平洋地区的政治经济地位；另一方面，坚持人民币不贬值，也将使中国经济付出巨大代价：到1997年，外贸出口在GDP当中所占的比重已经达到了20.3%，坚持人民币不贬值，将使得中国产品在出口中丧失比较优势，拖累出口增速。
事实上，中国经济此时在内生增长方面已经开始遭遇困难：经历了几年高速增长之后，投资过热造成的产能过剩、企业盈利水平下降而负债率上升、银行业出现大面积坏账等问题开始浮出水面。
根据国家统计局的观测，尽管1997年全年经济增长速度基本适度，但前高后低，上半年增长9.5%，下半年增长8%左右，已经出现了持续减速的趋势。
根据宏观监测预警系统，到1997年底，经济运行已处于“正常”与“偏冷”区间的交界处，客观上存在继续减缓的惯性。
r r 在内忧外患之中，中国政府最终坚守了“人民币不贬值”的承诺，在对区域经济稳定做出重大贡献的同时，也付出了沉重的代价。
根据中国国家统计局的统计，1997年中国出口总额的同比增速还高达21%，到1998年即断崖式下跌至0.5%。
受此影响，中国宏观经济明显承压，GDP增长率由上一年的9.2%速降至7.8%。
r r 在经济寒冬之中，竞争本已趋于白热化的家电行业，生存环境也变得愈加艰难。
一方面，由于过去几年的投资热潮，供给侧正在变得越来越“拥挤”。
以冰箱行业...r r 不过，像科龙这样的行业领军企业，其抗风险能力显然在大多数对手之上。
因此，至少从表象上看，它的繁华还远没有结束。
根据经济学家周其仁在他的专栏文章《可惜了，科龙》中的回忆，1998年，潘宁还在科龙成都基地视察冰箱生产线的建设情况。
他这样写道：“当时中国出现通货紧缩，经济景气‘冷’得厉害，科龙偏偏在那个时刻大举投资，不能不触发我的好奇心。
当面问潘宁，他只回答了一句——到热的时候就晚了。
”显然，此时的潘宁，还在踌躇满志地推动逆周期扩张战略。
r r 这种策略是否正确，见仁见智。
许多历史经验证明，经济不景气往往能带来行业集中度的提升，那些敢于在冬天深埋种子并坚持活下来的勇者，常常在温暖的春夏迎来一树繁花。
事实上，从市场渗透率[33]的情况来看，白电行业的天花板还远未达到。
林毅夫的统计表明，在1998年，冰箱在城镇和农村的每百户居民拥有量分别为76.1台和9.3台，[34]从这个数据来看，科龙的扩张有其市场基础。
r r 但是，冰箱行业的竞争重点是否还集中在产量上，已经成了一个答案十分可疑的命题。
从80年代到90年代中期，冰箱行业确实处于完全的卖方市场，尽管彼时的冰箱价格之高几近于奢侈品，但品牌冰箱始终处于供不应求的状态，产量几乎就等于销量。
在这一市场背景下，谁能拥有最多的产能，向市场投放最多的产品，几乎就等于获得了最高的市场占有率。
于是，各家电制造商纷纷采取“抢先填满市场需求”的策略，将产能视为至关重要的竞争能力。
r r 但情况正在悄然间发生逆转。
随着全行业产能的迅速增长，从90年代中期开始，白电行业开始向买方市场转变，消费者不必再无分良莠地争抢货物，而是开始挑挑拣拣，产品滞销而变为长期库存的可能性大大增加。
在这一背景下，各品牌企业不得不各显神通，大打营销战、服务战，以争夺消费者的预算。
譬如，海尔大打“真诚到永远”的广告，推出“只要一个电话”“服务一条龙”“送装一体”等服务内容；新飞推出“绿色通道”工程，在全国设立24个服务中心、550个服务站……r r 科龙并非没有感受到压力。
一个标志性的事件是，1996年底，容声冰箱的销售队伍开始扩容。
在此之前，容声的销售团队构成非常简单：全国数十个省级行政区，每省派驻一名销售员，其主要工作职责是坐在办公室里，给本省各大经销商批条子发货。
销售队伍扩容，意味着依靠传统的“坐商”模式进行销售已经无以为继，不得不开始加大推销的力度。
r r 潘宁对此已有焦虑之情。
《羊城晚报》一位与科龙有着十几年交情的资深报人说：“早在1997年，科龙就发现自己有比较严重的问题了。
”[35]一位在科龙服务多年的资深员工至今仍然记得，当时的潘宁已经在内部会议上公开表示，科龙公司已到了需要“突破瓶颈”的时刻了。
但究竟应该如何“突破”，仍然没有定论。
以潘宁、陈福兴、王国端为代表的这一群创业先锋，到此处终于开始显现出自己的局限性——他们如此地擅长精细生产、质量控制、产能投建、人员管理，却对如何优化自己的营销体系拙于应对。
数年后，从咨询机构北京派力营销管理咨询有限公司空降到科龙做营销副总的屈云波，对于科龙的问题曾有一语：“科龙的销售系统比同类企业至少落后三到五年。
”他给出的药方则是“科龙要把生产导向转变为营销导向”。
屈云波对科龙的改造难言成功，但这番诊断却是一针见血。
r r 苦涩的并购r r 当潘宁们正在为如何“突破瓶颈”而焦心的时候，一场意料之外的并购案却突如其来，在渐有“虚胖”之感的科龙身上，又套上了一个沉重的枷锁。
r r 这是一场典型的“中国式”并购案。
之所以说它是“中国式”的，因为这是一桩在完全竞争性的领域内，收购主体和被收购方都无意愿达成交易的情况下，被地方政府以行政指令“拉郎配”的并购案。
在整个90年代中，政府主导产业并购屡见不鲜，通常都是用经营状况良好的国有企业（优势企业）去兼并收购亏损严重的国有企业（劣势企业），以达到稳定就业、保全国有资产等目的。
有一位连续兼并数家亏损企业的国营工厂厂长，曾经对着记者说道：“兼并是企业行为，但绝不是企业的自发行为。
”其弦外之音不言而喻。
现在，科龙就成了这一模式中的“优势企业”。
r r 被“拉郎配”的另一个企业，正是与科龙隔德胜河而望，明争暗斗数年的华宝空调。
华宝空调的兴衰是另一个令人唏嘘的故事。
1988年，因产品滞销而濒临倒闭的顺德县国营小厂顺风电子厂，走上了转产空调的道路，并成功开发出中国第一台分体式空调。
这款被命名为“雪莲”的空调产品，颇有弱胜强、柔克刚之巧劲，一时间击退了市面上普遍存在的窗式机，引领中国进入分体式空调时代。
1991年，顺风电子厂顺势改名为华宝空调器厂，开发出第二代产品，华宝品牌诞生，并凭借“华宝空调，着着领先”的广告语风靡大江南北。
到1992年，华宝的产值已经突破10亿元，并排在了全国家电行业单一牌号产品年销量第一的位置，在空调领域闯出了“北春兰，南华宝”的威名。
1992年科龙首次进入空调领域时，曾将华宝视为自己的榜样和直接竞争对手，并提出“三年赶上华宝”的目标。
r r 对华宝而言，转折发生在1993年。
这一年，顺德市正在大力推动全市的国有企业、乡镇企业改制。
秉承“靓女先嫁”的原则，华宝空调器厂也被推向了市场。
在很短的时间内，华宝空调器厂及其母公司华宝集团（原顺德市经济开发总公司）的控股权被卖给了香港翁氏家族控制的香港蚬壳股份集团。
大概是由于这次股权交易过于草率，新任大股东和原管理层之间出现了不可调和的矛盾，华宝空调的创始人、厂长黎钢选择挂冠而去，大量骨干力量纷纷流失。
时值空调产业竞争进入白热化阶段，华宝的内乱等于将人才和市场拱手让人，于是，科龙空调、格力空调等后来者趁势壮大。
一年之后，港商见对立状况缓解无望，便以苛刻的条件退出股份，华宝不仅贻误了战机，还落得竹篮打水一场空的局面。
r r 回到顺德政府手中的华宝空调，其产能在行业中仍排名前列，品牌和渠道也有相当的影响力，但华宝在经济高涨期做了大量的低效投资，导致其负债高企，资金链十分紧张。
到1998年时，华宝的债务问题已经十分严重，甚至酿成了危机。
为挽救华宝，当地政府决定让科龙收购华宝。
在他们看来，此举不仅能够借助科龙雄厚的资金实力解决华宝的债务问题，还能打造一个冰箱年产能达到300万台、空调年产能突破150万台的白电业巨型航母。
r r 科龙当然愿意扩大空调产能，但潘宁等人却对并购华宝怀有疑虑。
华宝看起来像是一座根基不稳、四面漏风的屋子，与其冒险花费时间、精力和资金去修缮它，倒不如在科龙的空地上新建一座。
然而，科龙的控股权在政府手中，潘宁虽然素有威望，在程序上却无法抗拒股东会的决定；而且，据说政府提出了一个让他无法拒绝的补偿条件——为科龙争取一个国内上市的指标（而后，在1999年5月，科龙A股在深圳上市，募得资金主要用于收购华宝和其下属的大型注塑厂）。
[36]在“胡萝卜加大棒”的压力之下，潘宁无奈退让，科龙收购华宝遂成定局。
r r 1998年8月1日，华宝易主。
一篇报道记录道：“1998年8月1日，华宝近千名员工坐在顺德容奇镇体育馆黯然神伤，因为散会后，他们就要归到一桥之隔的科龙麾下。
当他们走出大厅时，久候在会场外的记者们蜂拥而上。
许多人刻意地回避着记者的镜头，躲闪不及的则快速把佩在胸前的华宝员工标志塞到口袋里。
”[37]r r 但它并没有记录下科龙人的心情。
事实上，在一片“强强联合”“打造航母”的赞歌背后，多的是科龙人的嘀嘀咕咕：“华宝效益并不好，包袱又那么重，收了它干吗？”r r 于是，科龙并购华宝就成了一桩貌合神离的“拧巴”交易。
或许正是由于并购双方发自内心的怀疑和抗拒，加上华宝的债务纠纷非常复杂，科龙与华宝的重组用了一年时间才算完成。
在这一年的动荡期中，华宝的精英团队和销售渠道分崩离析，被美的、格力等竞争对手瓜分完毕，科龙费尽九牛二虎之力买来了华宝的品牌和产能，却将市场拱手让人，华宝的品牌价值几乎被消耗殆尽。
这项轰动一时的收购结果是，科龙空调市场地位不但没有上升，反而有所下降，而华宝从原来一度位居空调全国三强的位置上急坠直下，甚至被挤出十名开外，两者销售额总计也只处于空调第二集团军的位置。
有人因此评论，收购华宝可谓是科龙发展历程的分水岭和历史转折点，此前的科龙意气风发，销售额和赢利在同行业中名列前茅，处于鼎盛时期，但收购华宝之后，科龙在市场上销售提升滞重，并开始暴露种种危机。
[38]r r 离奇的辞任r r 对科龙来说，它的流年不利并没有到此结束。
到1998年底，一个更具有转折意义的事件突然发生了。
12月1日，科龙发布公告，宣布潘宁辞去公司总裁职务，接任这一位置的则是他多年的副手和创业伙伴王国端。
[39]r r 潘宁的辞任是在一种毫无征兆、毫无缘由的情况下发生的。
就在不到三个月以前，他还主导并出席了“万龙耕心”工程的内部发布会，并在一面巨大的彩旗之上率先签下名字。
所谓的“万龙耕心”，是科龙在新时期重塑企业文化的一项全员工程，其用意当然是通过唤起员工的竞争意识，增强团队的凝聚力，来实现“突破瓶颈”的愿望。
暂且不论这种运动式的思想动员是否真能达到提升企业竞争力的目的，但这至少证明，潘宁仍在为如何推动科龙继续前进而殚精竭虑。
另一个侧面的印证是，据这段时间与潘宁有过数面之缘的周其仁的观察，“潘宁下其实对下岗没有做好准备。
在过去的一年多里，他一直在四处奔波”。
[40]r r 对于自己的辞任，潘宁在外界面前保留了相当的体面。
据说潘宁在辞去职务后，对媒体有两段赠言。
其一是“现在退下来，我觉得非常的荣幸。
因为国内好多知名的企业家，有的升了官，有的没有后继力，还有的犯了错误，极个别的上了刑场。
像我一样干到65岁的企业家屈指可数。
我光荣退休，确实好荣幸”。
其二是“以后科龙的事你们别再采访我，我不再发表任何评论，以免干扰新班子工作。
要退就彻底退，我不做慈禧太后，那样只能害人害己”。
[41]对于辞职的缘由，潘宁只字未提，倒是立刻与科龙“约法三章”：“不保留办公室，不拿科龙一分钱退休金，不要科龙一股股份。
”作为一家明星企业的创始人，以如此干脆利落的方式，与自己创办的企业做主动“切割”，这几乎可以用“空前绝后”来形容了。
临别时，他还即兴创作了一首诗，留给部下做纪念，诗云：“服务乡企数十年，纵横家电愤争先。
闯破禁区成骏业，寄语同仁掌霸鞭。
”后来，围绕其中的一个“愤”字，又引来诸多解读与猜测。
r r 潘宁突然辞职的真实原因一直是个谜团，由于他本人始终闭口不谈，再加上科龙后来跌宕起伏的命运，外界对此颇多关注。
一种比较友好的说法（这也是潘宁和他的继任者王国端力图表现给外界的）是，由于年纪的原因，潘宁早已有主动让贤之意，但在容奇镇政府和领导班子的一再挽留下，才勉强留任至今，直到有一天他提出“我已经60多岁了，我希望你们能给我退休以后多留一点私人的时间，生活得好一点”之后[42]，考虑到这是一个极为恳切的私人要求，镇政府和科龙领导班子才同意他的辞任。
这当然是一种无懈可击的说法，但潘宁的退出姿态如此决绝，以至于到了“过敏”的地步，让人很难相信他的辞职是你情我愿之举。
r r 另一种猜测则是，由于潘宁属于“国家干部”，因而必须符合到龄退休的规定。
这仍然是一种十分可疑的说法。
一方面，潘宁在退休时早已过点，何以到点不退，过点才退？另一方面，潘宁在创业前为容奇镇工交办副主任，但此时早已没有政府公务员身份，何来到龄退休之说？即便必须卸去政府身份，做上市公司总裁却没有任何法律法规限制，何以非走不可？r r 第三种猜测认为，潘宁的辞任是客观条件制约，因而不得不退。
在这种观点看来，潘宁对科龙的危机已有意识，并认为必须掀起一场大变革，才能重新推动科龙出发。
但如果还是自己这样的“老人”在台上，那么积年的利益格局必定多方牵绊，推动变革一定束手束脚，所以决定退位让贤，寄希望于后来者。
这一说法合乎逻辑，事态的发展对此也有所印证（后来王国端果然掀起了一场“科龙革命”），但却没有任何可信的旁证以资支持。
r r 最后一种观点流传最广。
在许多外部观察者看来，潘宁的突然离去，根源正在于科龙的产权体制问题。
科龙的崛起源于1983年出世的容声冰箱，而容声冰箱的出生，一方面是得益于容奇镇政府拨付的9万元冰箱试制费，另一方面却靠的是以潘宁、陈福兴等为代表的一代创业者的聪明才智与辛勤付出。
然而，80年代初成立的企业，不是国有就是集体，企业家的人力资本投入是不被承认的。
不认同人力资本在资本增值中的作用，当然很难激发出“企业家精神”，这也是国有企业、集体企业在90年代出现普遍亏损，急需通过改制来重新激发活力的原因。
但是，在率先刮起转制之风的顺德，科龙却迟迟没有改制的举动，一直到潘宁辞任，科龙的实际控制人还是容奇镇政府，这让人很容易联想到，潘宁和健力宝的创始人李经纬一样，实际上是政企博弈中的失意者。
r r 不过，也有接近科龙的人反对这种说法。
在他们看来，潘宁作为企业的缔造者和领导者，“做人很厚道”。
而且潘宁是顺德本地人，当过兵，创业前官至顺德市容奇镇工交办副主任，还是党员，“这种经历让潘没有什么私心杂念”。
[43]另一方面，与大多数国有企业不同，科龙的薪酬体系严格按照国际惯例来运行，据说潘宁在位时，他的薪酬是300万港币，远非一般国企经营者所能比拟。
[44]有这种制度的支持，加上谦冲平淡的个性特征，“潘宁推动科龙私有化未果反被政府逼退”，或许真的只是外界一厢情愿的猜测罢了。
r r 改制之叹r r 但无论潘宁的辞任是否与产权体制有关，从宏观环境上来看，一大批国有企业、乡镇企业确实已经到了“不改不行”的地步。
本章开头中，新任总理提出了当届政府的施政目标“一个确保、三个到位、五项改革”，而“三个到位”之中，有一项就是“确定用3年左右的时间使大多数国有大中型亏损企业摆脱困境，进而建立现代企业制度”。
r r 80年代以来，以“放权让利”为特征的国有企业改革方向，在短缺经济的氛围中曾一度有力地鼓舞了企业的生产积极性，从而大幅度提升效益。
然而，随着市场竞争环境日益复杂，单纯的放松经营管制越来越不足以使国有企业保持活力。
1996年进行的第三次全国工业普查的数据表明，国有工业企业存在以下若干问题：一、资产效率低：国有工业按资产总额计算占全部工业的53.7%，但按工业总产值计算却只占全部工业的34.1%；二、增长速度慢：国有工业总产值比上年增长8.2%，但同期集体工业增长15.2%，个体工业（含私营）增长51.5%，“三资”等其他经济类型工业增长37.2%；三、盈利能力差：盈亏相抵后国有工业企业实现利润665.6亿元，比上年下降12.3%；四、债务负担重：国有工业资产负债率达到65.8%，高于工业化国家企业的平均负债率水平。
r r 同时，以“苏南模式”为代表的乡镇企业发展也遇到了瓶颈。
由于政企不分、产权虚化等“类国有”的痼疾缠身，这些原本机制灵活的企业渐渐也变得步履维艰。
经济学家董辅礽在考察苏南之后，很直率地说：“说白了，苏南模式就是二国营。
”连时任江苏省委书记陈焕友都在大会上痛陈：“随着社会主义市场经济的深入发展，苏南模式遇到了新情况、新问题，突出表现在所有制结构比较单一，政企权责不分，企业产权不明晰，原有的机制活力逐步减弱。
集体所有制的乡镇企业已渐为旧体制所‘同化’，活力锐减，而且许多地方领导仍抱住苏南模式不放，片面强调集体性质的公有制，阻碍发展非公有制经济。
”[45]r r 具体到科龙这个个案，尽管导致科龙衰落的原因是复杂的，但我们仍然可以看到，地方政府一股独大所带来的体制弊端，确实严重拖累了它的发展。
r r 一是地方政府对企业具体经营方向干预过多。
毋庸置疑，科龙之所以能够快速腾飞，确实得益于顺德、容奇两级政府的全力支持，但政府的手是“一体两面”的，它既可以拽着企业飞奔，也可以拖着企业倒下。
作为一家明星企业，当科龙成为地方政府“施政工具套装”中最闪亮的一件时，它的悲剧结局已经很难避免。
过去，当企业的发展势头足够好而管理层又足够强硬时，还能在一定程度上消解政府带来的压力（譬如拒绝通用的控股）。
但这始终是一场不对等的较量，时移世易之后，科龙最终难免被迫接受一场失败的并购。
实际上，国家体改委也曾经警示过兼并重组中的六种不良倾向，其中有一项便是“行政捏合，不顾出资人和企业意愿，不顾未来市场前景，强行搭配”。
但是，对于有着复杂执政目标的地方政府，想要求它克制伸出自己有形的手，实在是太难了。
r r 二是所有者缺位、管理层固化导致裙带关系复杂、跑冒滴漏严重。
科龙虽然在H股上市以后形成了多元化的所有权结构，但容奇镇政府一股独大的状况没有改变。
科龙中层以上管理层人员虽然在改制中普遍持股，但持股量只有数万股至十万股不等，与科龙公司近10亿股的总股本相比，几可忽略不计。
结果是，除了少数有公心的人之外，大多数人并没有真正将科龙当作“自己的公司”，而是根据自己的权力范围“各显神通”，盘踞在科龙庞大的身躯之上，争相吸血。
加上科龙十几年间一直顺风顺水，又以人性化管理著称，中层以上管理人员更新速率极慢，使得利益格局更加稳固。
一位在科龙服务多年的核心员工曾在一个私下场合透露说，彼时的科龙中层以上干部，只有两人没有私设产业为科龙做配套服务。
在这种情形下，其成本管理可想而知。
科龙后来的两任总裁，徐铁峰和顾雏军，都曾声称在他们任上将综合成本挤去了百分之十几和百分之二十几，如果其言属实，那么，科龙是在背着一个什么样的包袱和人赛跑啊！[46]r r 三是因为背靠政府，加上企业逐渐变大，养成了官僚习气蔓延、层级过长、管理僵化的毛病，在越来越激烈的市场竞争环境下，反应反而越来越迟缓。
给“万龙耕心”工程做顾问的时任华南理工大学副教授陈春华在进入科龙之后，注意到一个现象。
科龙开会时，总是大领导先开口作指示，然后二领导、科长、科员，几乎没有僭越的现象发生。
而“下工序”开腔的几句话，肯定是先附和“上工序”，然后补充几句无伤大雅的话。
[47]1998年5月，王国端赴美国和通用总裁杰克·韦尔奇交流时，听到了对方的一段话：“我发出一道指令，最多经过三四个环节，便到了底层，绝不走样。
”这让他万分震惊。
科龙在通用面前只是个小不点，但总裁的指令传到基层少说也要七八个环节，并且“声音常会跑调”。
[48]此时的科龙，已经近乎是一家典型的国有企业了。
r r 于是，当时光来到1999年，无论是退到后台的潘宁，还是走到前台的王国端，他们心里都很清楚，科龙已经到了不得不改的时候了。
然而，怎么改，能否在产权的根子上改，都成了极为考验领导人智慧和能力的艰巨命题。
王国端筹谋良久，终于祭出了一场轰轰烈烈的“科龙革命”。
r r 在叙述科龙革命之前，仍需要插入一个小插曲。
在1998年那场改变科龙命运的“联姻”之中，顺德政府原本考虑的收购主体还有另一个选择，即位于北滘镇的明星乡镇企业——美的。
美的当时刚刚通过1997年的事业部制改革走出低谷，但资产质量、盈利水平都无法与科龙相比。
或许也是因此，美的最终没有接下这根“强扭的瓜”，转而开始酝酿MBO（管理层收购）。
三年之后，美的核心管理层组建的美托投资公司分两次全盘收购了北滘镇政府所持的美的法人股，成功完成私有化。
随后，科龙辗转泥潭，美的加速腾飞。
两种选择，两种轨迹，命运的吊诡以如此撕裂的方式呈现出来，留给旁观者的，只有一声叹息。
r r r