连锁经营我成功了|肯德基是怎样的连锁模式，肯德基采用怎样的连锁经营模式？

不断发现机会，往往早成早来早退

坚持初心往往会慢慢走向成功，慢慢走也很慢。

——《万里链》

2007年，全国餐饮行业标志性企业全聚德上市。

这一消息震惊了整个餐饮行业，但仔细研究过全聚德的人都知道，全聚德上市并非一日之功，其过程中也经历过数次失败。这些经验，为全聚德大道传统服务链的发展找到了光明的前景。

连锁布局：点、线、台、模 上市前两年，也就是2005年，全聚德这个北京老字号正式退出成都市场。这意味着在成都的特许经营尝试失败了。

此前，全聚德旗下南京、深圳、杭州、汕头、广州门店相继关闭或无法营业，对全聚德造成一定影响。

市场报道接连给全聚德贴上了“五连败”的标签。全聚德对此类报道不以为然，并列举了一些客观原因，但不可否认的是，全聚德南下途中的失败与过分追求速度不无关系。

一开始，全聚德试图依靠加盟店实现快速规模扩张。

另一方面连锁经营我成功了，加盟不需要公司投入大量资金

另一方面，发展速度相对较快。然而，随着速度的加快，各种问题也接踵而至，合作方选择失误、对南方消费市场研究不足、经营特点起伏不定、成本控制不力等。

意识到这些问题后，全聚德立即做出调整。北京以直营连锁为主，特许连锁为辅。它是全聚德发展专利链成为直营企业的基础。在市场布局上，选择6至8个中心城市设立区域公司，在省会城市重点发展区域直营连锁企业，在区级城市发展特许连锁企业。

在走上加盟连锁快速发展的误区后，全聚德转向内部管理，建立自己的直营店。这种做法也扭转了不利局面，转为胜利。

从事连锁行业多年连锁经营我成功了，推广特许经营需要满足几个先决条件。

第一个前提是“点”，以示范店为中心，占领所在的商圈和城市，让大众了解企业。第二个前提是“线”，加盟支持体系、运营体系、财务体系、人力资源体系等。第三个前提是“平台”，总部是一个可持续发展的知识经济平台。第四个前提是“模式”，在前三个前提的基础上构建收益模式。上述前提中，最关键的是“点”，没有“点”，就没有线，就没有平台，就没有模式，链式复制也就成了一纸空文。

肯德基的“经销商模式”就是基于这样的考虑。麦当劳和肯德基等连锁行业巨头对在中国扩大特许经营业务持谨慎态度。

1993年，肯德基开始在中国尝试特许经营。时至今日，加盟店在连锁店中所占的比例也很小。

而且，从2000年开始，肯德基在中国的特许经营就采取了“不从零开始”的模式。也就是说，肯德基只把经营成功并能保证利润的店铺卖给特许经营投资者，不搞只转让品牌的特许经营。

肯德基不想快速成长吗？我当然会。但我更害怕落入速度陷阱。

对于肯德基来说，现阶段在中国市场采取“不从零开始”的加盟方式是最稳妥的选择。

这是因为它有效地保证了加盟商能够尽快融入肯德基的管理体系，减少了加盟商选择、开店、招聘、培训和管理员工等繁琐的工作流程。

据了解，选址直接关系到开店的成败。如果加盟商直接从肯德基接手盈利门店，经营风险会大大降低，肯德基倒闭的风险也会降低。

自1999年肯德基开始向中国市场公开特许经营申请条件以来，肯德基中国总部每天都会接到许多要求加盟商的“咨询”电话和来信，但对加盟商的“审核”条件非常苛刻。

加盟商需支付100万美元或800万元人民币作为加盟商、店面装修、设备引进等费用，并具有经营餐饮、服务、旅游等行业的背景和实践经验。

即便是转让一家成功的门店，肯德基依然十分谨慎。考虑到大城市餐饮业竞争激烈，瞄准消费水平高的小城市。

在中国众多的特许经营品牌中，肯德基“不是从零开始”的特许经营可以说是最稳定的，整体效果也是最好的。这种模式既保证了肯德基加盟店的低风险利润，又能使肯德基实现低风险的品牌扩张。

了解了肯德基加盟店在我国的经营方式，我们的连锁企业也应该醒悟了。虽然扩大规模是目标，但在追求目标的道路上，我们必须慎重、慎重。不要因为一味追求速度，在拓展过程中“走样”。如果是这样，你必须弥补损失。

没有总体规划的未经授权的扩张最终可能导致危机。经销商的模式不是很快，但有时会说“快就是慢，慢就是快”。

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