六问纵瑞原木门路在何方

木门企业未来的路怎么走？2021年3月，北京商报记者探访TATA木门总部，对TATA木门董事长纵瑞原提出六问，深入剖析TATA木门的未来发展方向。
TATA木门董事长纵瑞原一问：2020答卷&2021目标北京商报：刚刚过去的2020年，TATA木门的答卷是怎样的？2021年有何战略目标？纵瑞原：我对2020年的答卷并不满意，虽然疫情这个理由太充分了，但实际上还是自己任务没完成。
不过还好，基本上达到了两位数的增长。
这个成绩在2020年来说还算不错，因为之前我们定的目标比较高，计划是30%以上增长，实际上打了点折扣。
去年这个时候我考虑最多的是两件事，一是当时疫情之下怎么过，二是2021年怎么做，后者考虑更多，因为2020年就那样了。
2021年的考核任务是增长不低于30%，冲40%。
与2018、2019年的增速相比，这个目标更高一些。
做工作计划不是做数学题，2+3+4等于几太容易了，关键是2、3、4怎么支撑，增长30%的考核任务不是一个空数字，有几个板块的计划。
首先是根据市场变化调整结构，结构性调整会带来更高的增长，原来套餐只有零售，现在内部有小B和大B；其次是零售增长，2021年对零售的考核任务是增长20%，零售必须增长。
我对2021年实现目标还是比较有信心的。
二问：增速放缓北京商报：就算是2021年增长30%甚至40%，在TATA木门22年的发展历程中也并不算高，TATA前十几年都是超50%的增长。
有人说TATA增速放缓可能是因为领导层的变化，纵瑞原做董事长后必然造成增速下滑，对这种看法您怎么看？纵瑞原：大家说的也很客观，我也很认可，但是每个人都有自己的工作方法，企业发展到一定体量后也会不一样。
不过，2021年、2022年、2023年我们有计划达到原来销售额很低时的增长速度，对此比较有信心。
从2020年开始，我们开始进行结构性调整，增加了两个B端业务。
我们给这两个部门定的考核指标时间是两年，因为它不像零售做一把活动一个月可能就见效，有可能至少两年才见效，今年做计划，明年才能成长。
2020年B端业务做了几个亿，但在整个TATA的盘子里贡献还是比较少，2021年会带来更高的结构性增长。
北京商报：业界还有一种说法：TATA木门增长放慢，可能是因为它还坚持做木门单品类。
大多数木门品牌都觉得木门这条赛道已经快走到尽头，选择了多元化做全屋定制，TATA木门是否因为没有多元化，品类不足，从而导致增速放缓？纵瑞原：这个应该是2019年到2020年讨论最多的话题，我认为TATA肯定还会坚持做木门的。
一是我不完全认为全屋定制就是未来的方向，现在的全屋定制我个人认为是个伪概念。
吊顶不做，地面不做，卫浴不做，怎么可能是全屋定制？我认为目前的全屋定制，只是装饰公司作为一个平台，拿不同品牌的材料与消费者接触。
二是渠道竞争消失。
2020年下半年建材城调整，有些居然之家、红星美凯龙店面甚至都取消木门区了，很多人问我没有木门区了怎么办？我说要是卖木门的都没了，就剩我们一家，怎么会卖不好？三是渠道增加。
我们原来在建材城主要面对零售客户，现在装饰公司是我们的一个渠道，定制企业也可能是一个渠道。
举个例子，如果一个定制品牌自己做木门成本是1000元/套，找我们采购是800元/套，它会选择谁？TATA未来能不能做好，核心是我们产品的竞争力够不够，只要TATA把自己的核心竞争力做出来，不管是直接到c端，还是通过B端到C端，都没有区别，只是渠道不同而已。
把我们真正的核心竞争力做出来，优势做出来，坚持下去就是最好的。
三问：核心竞争力北京商报：TATA真正的核心竞争力到底是什么？是品质足够好，成本足够低，价格足够有竞争力，还是名气足够大？纵瑞原：我觉得是综合的。
比如TATA的门是不是越来越美、品质越来越稳定、相对而言价格越来越便宜？从2019年、2020开始，我觉着我们具备了很多其他企业不具备的竞争力，那就是从供应链到制造端的全面升级。
TATA全国20多个工厂，从2019年下半年开始调整，目前可以做到一款门一年生产20万套，由一个工厂完成，只是尺寸有所变化。
这样实际上与标准化生产已经没有太大的区别了，又满足了客户的定制需求。
我认为这是TATA目前的一个竞争力，也是坚持做门可能取得的优势，这种优势在未来会越来越明显。
北京商报：一个型号的门卖20万套，到底是你们自己的爆品战略，还是消费者对这款门的花色和品质认可的选择？纵瑞原：两方面原因都有。
第一肯定消费者的认可，不然卖不出去。
第二价格也优惠。
因为这一款门卖20万套的时候，从供应链角度，我们拿到的材料就有可能是最便宜的，生产效率是最高的，质量也是最稳定的，这就正好吻合着我们那句话：做更好的门给更多的人用。
北京商报：同一款门卖20万套，是否会牺牲消费者的个性化，怎样体现每个消费者的不同喜好？纵瑞原：如果单独说20万套，规模很大，可能满足不了客户的定制需求，但是它在整个TATA体系只占到10%。
TATA去年销售了200万套木门，对于一个企业来说有10%的爆品，并不影响其他个性化选择。
TATA去年总共有两款爆款，加起来卖了30多万套，剩下非爆款还有差不多170万套，包含80多款门、十几种材质，根据消费者喜欢的材质和型号组合，实现几何级的几百种变化，完全能满足客户的定制需求。
北京商报：如果一个工厂生产20万套同样的门，但是消费者又遍布全国各地，除了选择这一款门以外，他还会选择在其他工厂生产的门，从订单的下达到物流配送、安装如何能整合到一起？纵瑞原：这个与TATA的信息化建设有关。
原来接到一个订单，只能下到这一个厂，很难拆。
TATA从2019年开始启动，2020年开始加强信息化建设，目前我们的系统已经可以将一个订单拆到不同的工厂生产。
TATA目前在全国省级单位设有26个中转仓，可以从2个生产工厂配送到中转仓，再由中转仓配送到各个城市，由各个城市再到客户家，物流是没有任何问题的。
我们为了降低物流成本，从生产基地到中转仓是整车运输，不破损，成本低、效率高，以前需要两次、三次物流的情况几乎没有了。
四问：TATA是否改名北京商报：TATA每年都要举行一次大型新品发布会，我们注意到今年的新品多了很多其他材质，木头的使用越来越少，有的甚至都已经没有木头了，但品牌依然叫TATA木门。
未来产品和品牌之间的定位会不会有冲突？TATA木门会不会改名为TATA门？纵瑞原：不会有冲突，TATA木门的品牌名也不会改。
首先，TATA木门只能说是一个名字、一个符号，它未来得跟得上时代的变化，目前主流消费人群90后只需要门满足功能性需求，比如静音、环保，就可以了，至于什么材质无所谓。
其次，我们得带着发展的眼光看待问题。
50年前的木门和现在目前的木门完全 不一样，原来的材料和工艺跟不上，没办法达成我们现在想要的美感和品质。
现在有新的工艺和材料了，能做出很漂亮、成本很低、消费者有需求的门，就没必要纠结是否有“木”。
而且一款玻璃加铝合金的门不可能在家里所有房间使用，只是在部分厨房、卫生间等特殊功能空间选用，木门仍然是消费的主体。
我们TATA木门创始人吴晨曦讲过一句话，挺有意思的：马路最早为什么叫马路，因为上面跑马车，现在路上没马车跑了，还是叫马路。
就是这个道理。
北京商报：TATA在总部门口塑了一群雕塑，叫“一群木匠的倔强”，TATA木门创始人吴晨曦老是自称木匠，当你们的门不再用木头做的时候，“木匠”是否会改成“石匠”、“铝匠”？纵瑞原：不会，木匠代表我们的工匠精神，并不是说我们一辈子做木匠。
五问：合伙人制北京商报：TATA的体系，从您任董事长之后不断变革，其中有一个非常重要的变革就是北京原来是由公司直管，现在改成了合伙人制。
为何会推这种合伙人制？这种合伙人制给TATA带来了正向增长，还是尚在探索之中？纵瑞原：家居建材行业是一个很大的盘子，但是真正的大企业很少，我认为这与家居建材行业的代理商制度有关。
一个人经营一座城市，到一定体量就可能遇到管理和运营瓶颈，一个人管三个人没问题，管30个人就不行，而且现在年轻人不喜欢被管着，最平等的就是合伙人机制，不是靠KPI考核。
我在北京做了一个试探，既然是一个试探，是一个新生事物，不能说100%成功，但是我的内心是它必须要成功，因为它代表着未来的发展方向，也带着我想要改变家居建材行业现状的理想。
目前合伙人制还没有全部推广，处于实验阶段。
北京TATA有几十个门店，目前只拿了几个店做试点。
北京商报：在您心里合伙人制到底是什么？纵瑞原：从代理商制到合伙人制，核心在于改革考评机制。
家居建材行业很多经销商的店员和店长都是基本工资之上根据卖货提成，卖得越多提得越高，资历比较深的老人时间长了就没有新鲜感了，反正就能提这么多了。
合伙人制则是赋予员工以老板思维，原来一个城市或者一个店能不能盈利，跟店长没有绝对的关系，他只是拿销售业绩提成，很多成本问题不会思考。
成为合伙人后，他会带着经营思维，他的动力和对成本的节省都不一样。
我认为未来不管哪个行业，一定是往合伙人方向走的，绝不是KPI考核来的。
北京商报：成为合伙人，股份一般会占到多少？是否要出钱投资？纵瑞原：出现投资是肯定的，因为它的责任不同。
股份比例不一样，我们将店分为几类，不同等级的占比不一样，有的占比高，有的要低一些，最高70%，最低40%。
北京商报：合伙店有些企业也做过，但多不成功，您认为是为什么？TATA如何避免？纵瑞原：我觉得不成功的原因是，他们是甩包袱的心理，将运营亏了的店承包出去，试图甩掉包袱。
我们不是为了甩包袱，而是拿北京最好的店来试验合伙人制，试验成功之后再逐渐推广，初心就不一样。
六问：是否上市北京商报：TATA木门现在有没有上市计划？纵瑞原：目前没有，比如引进风险投资、引进辅导机构等，找我的人倒不少，但目前还没有时间计划。
北京商报：有一个说法，TATA上市最大的问题可能就是交错的投资合伙方式，这种复杂的股权关系导致未来在上市的时候，TATA整体的股权不太清晰，或者说很难弄清晰，可能会造成非常大的阻力，您怎么看？纵瑞原：我觉得这不是最大的阻力。
一个公司如果说要上市，是3个股东还是5个股东、8个股东，只要在法律范围内就不存在问题，这个是能解决的，把有投资的人都变成股东，哪怕100个股东，不就迎刃而解了吗？我认为股权错综复杂不是根本问题，根本问题是TATA是不是要资本化。
我从来不排斥上市，也不主推上市，不会为了上市而上市。
根据公司发展的阶段，需要解决哪些问题，不走资本市场的时候解决不掉，走资本市场有可能解决掉，又有利于公司未来的发展，就上市，如果不需要的话就不上。
图源：企业